戰(zhàn)略論證程序
作者：張國(guó)祥
戰(zhàn)略是否符合實(shí)際、是否可行、能否落地需要進(jìn)行論證。
前面對(duì)中小企業(yè)擬訂戰(zhàn)略的過(guò)程描述得很輕松，其目的在于消除中小企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)戰(zhàn)略的恐怕和陌生。戰(zhàn)略擬訂不是一勞永逸的事情，可能是長(zhǎng)期思考短期決策的結(jié)果，當(dāng)然也有靈光閃現(xiàn)突然偶得的可能。戰(zhàn)略論證可以讓不夠清晰的想法明晰起來(lái)，能夠讓參與者拾遺補(bǔ)缺，特別是清晰風(fēng)險(xiǎn)，防止個(gè)人主張臆斷代替客觀事實(shí)，也能夠讓更多的人員理解到位，便于落實(shí)和實(shí)施。
戰(zhàn)略論證的維度包括：時(shí)間、位置、數(shù)量、因素、性質(zhì)。
時(shí)間要素就是對(duì)時(shí)機(jī)的把握。把握趨勢(shì)的第一要訣在于時(shí)機(jī)把握。時(shí)間過(guò)早會(huì)加大投入，時(shí)間過(guò)晚會(huì)減少收益，甚至?xí)霈F(xiàn)“竹籃打水一場(chǎng)空”的局面。比如有的企業(yè)在基礎(chǔ)管理沒(méi)有理順的情況下就花高價(jià)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，結(jié)果導(dǎo)致效率更加低下；有的企業(yè)規(guī)模比創(chuàng)業(yè)初期增加了幾倍，管理模式還停留在“作坊階段”——不是一人做主就是夫妻當(dāng)家；有的企業(yè)員工頻頻跳槽，企業(yè)負(fù)責(zé)人不思改變分配制度或人才戰(zhàn)略卻坐在辦公室抱怨員工不知感恩。戰(zhàn)略致勝尋找恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)最為重要。
位置就是對(duì)空間的把握。尋找人才、選擇市場(chǎng)、展開(kāi)調(diào)研、投放廣告選擇恰當(dāng)?shù)膮^(qū)域至關(guān)重要。選對(duì)空間需要對(duì)行業(yè)格局的把握了然于胸，何處有空隙、何處能夠展現(xiàn)自己的強(qiáng)項(xiàng)、何處可能避免強(qiáng)敵的打壓都需要有清晰的判斷。創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)往往在某一區(qū)域切入，可以直面未來(lái)的客戶進(jìn)行調(diào)研，發(fā)展中的企業(yè)突破原有格局，進(jìn)入更廣闊的空間，就要學(xué)會(huì)借助行業(yè)甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析報(bào)告，彌補(bǔ)自己主觀判斷的不足。
數(shù)量就是對(duì)規(guī)模的把握。這里一定少不了對(duì)質(zhì)量的把握，沒(méi)有質(zhì)量的數(shù)量一定是低效甚至是無(wú)效的。對(duì)數(shù)量的把握以企業(yè)可控制為原則。華東有家服裝企業(yè)，三年時(shí)間開(kāi)設(shè)了三百多家直營(yíng)連鎖店，2012年底終因內(nèi)部管理混亂、財(cái)務(wù)失控關(guān)門倒閉。像這類在快速成長(zhǎng)路上翻車的企業(yè)在中國(guó)不是少數(shù)，人們大多歸因于盲目擴(kuò)張，其實(shí)就是沒(méi)有對(duì)數(shù)量質(zhì)量的把控。
因素就是對(duì)自己長(zhǎng)短板的把握。有多少因素保證自己成功、有多少因素制約企業(yè)失??；有多少因素本身?yè)碛?、有多少因素需要借助外力；有多少因素可以花錢購(gòu)買、有多少因素必須內(nèi)部養(yǎng)成……這就是企業(yè)內(nèi)外資源盤點(diǎn)以及資源優(yōu)化計(jì)劃。中國(guó)各種類型的企業(yè)都有部分關(guān)鍵崗位不可在市場(chǎng)獲得，必須內(nèi)部培養(yǎng)，比如管理架構(gòu)師、企劃人才、核心技術(shù)專才、首席流程官、首席制度官、首席文化官等，這幾種崗位除了“管理架構(gòu)師”可以從咨詢公司短期聘請(qǐng)外，其他崗位必須企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)。聘請(qǐng)管理顧問(wèn)也會(huì)成為企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略選項(xiàng)之一。
性質(zhì)就是戰(zhàn)略定性。就是對(duì)前述時(shí)間、位置、數(shù)量、因素論證的歸納總結(jié)。有了對(duì)時(shí)間、位置、數(shù)量、因素的把握，我們就能得出結(jié)論：這是企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略或短期戰(zhàn)略；或者是企業(yè)的全局戰(zhàn)略、局部戰(zhàn)略，或者是企業(yè)的本土戰(zhàn)略、海外戰(zhàn)略；或者是企業(yè)的人才戰(zhàn)略、資金戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略等等。
戰(zhàn)略論證的程序如下：設(shè)計(jì)草案、權(quán)衡比較、決策拍板。
第一步，設(shè)計(jì)草案。
規(guī)范的企業(yè)都有戰(zhàn)略決策委員會(huì)，中小企業(yè)大多沒(méi)有專人負(fù)責(zé)。對(duì)于沒(méi)有專人負(fù)責(zé)的企業(yè)，建議企業(yè)負(fù)責(zé)人召集各部門負(fù)責(zé)人組成臨時(shí)委員會(huì)討論戰(zhàn)略，確定企業(yè)的戰(zhàn)略選項(xiàng)，指定總裁秘書或者辦公室主任執(zhí)筆。有一定規(guī)模的企業(yè)可指定幾個(gè)人分頭執(zhí)筆。
執(zhí)筆人按照指定內(nèi)容撰寫方案草案。撰寫草案的過(guò)程中可以隨時(shí)請(qǐng)教或找人商談。撰寫格式不論采用表格式還是文案式，都必須就每一個(gè)主題從時(shí)間、位置、數(shù)量、因素、性質(zhì)五個(gè)維度進(jìn)行全方位論述。
良好的開(kāi)端是成功的一半。草案設(shè)計(jì)要盡可能涵蓋廣泛，同一主題列舉多項(xiàng)選擇，方便參與討論的人開(kāi)闊思路，有選擇有比較。
第二步，權(quán)衡比較。
這是戰(zhàn)略論證的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。不同企業(yè)可能論證方式不同，有規(guī)模的企業(yè)可能會(huì)聘請(qǐng)外部專家或者行業(yè)權(quán)威參與論證，但是外部人員并不能代替內(nèi)部人員決策。內(nèi)部人員永遠(yuǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略論證的主體。企業(yè)內(nèi)部論證可遵循自上而下或者自下而上程序，確保戰(zhàn)略決策有廣泛的群眾基礎(chǔ)。方案草案出來(lái)之后在保守企業(yè)機(jī)密的前提下，盡可能讓內(nèi)部員工挑刺找渣。權(quán)衡比較不是決策拍板，可以對(duì)方案進(jìn)行補(bǔ)充、進(jìn)行評(píng)判，讓參與者知無(wú)不言、言無(wú)不盡。特別是要重視傾聽(tīng)反對(duì)的聲音、鼓勵(lì)反對(duì)和質(zhì)疑，討論越充分，方案可能越完善。
第三步，決策拍板。
討論戰(zhàn)略集思廣益，決策拍板一人負(fù)責(zé)。拍板不是另起爐灶，拍板是從方案草案中選擇，因此出現(xiàn)失誤只能由拍板者一人承擔(dān)，否則，追究參與討論者的責(zé)任，在討論論證階段就不會(huì)有人發(fā)言了。
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