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戰(zhàn)略論證程序

2016-11-15 15:12 作者：張國祥 點擊：

戰(zhàn)略論證程序

作者：張國祥
戰(zhàn)略是否符合實際、是否可行、能否落地需要進行論證。
前面對中小企業(yè)擬訂戰(zhàn)略的過程描述得很輕松，其目的在于消除中小企業(yè)負責人對戰(zhàn)略的恐怕和陌生。戰(zhàn)略擬訂不是一勞永逸的事情，可能是長期思考短期決策的結果，當然也有靈光閃現(xiàn)突然偶得的可能。戰(zhàn)略論證可以讓不夠清晰的想法明晰起來，能夠讓參與者拾遺補缺，特別是清晰風險，防止個人主張臆斷代替客觀事實，也能夠讓更多的人員理解到位，便于落實和實施。
 
戰(zhàn)略論證的維度包括：時間、位置、數(shù)量、因素、性質(zhì)。
 
時間要素就是對時機的把握。把握趨勢的第一要訣在于時機把握。時間過早會加大投入，時間過晚會減少收益，甚至會出現(xiàn)“竹籃打水一場空”的局面。比如有的企業(yè)在基礎管理沒有理順的情況下就花高價導入ERP系統(tǒng)，結果導致效率更加低下；有的企業(yè)規(guī)模比創(chuàng)業(yè)初期增加了幾倍，管理模式還停留在“作坊階段”——不是一人做主就是夫妻當家；有的企業(yè)員工頻頻跳槽，企業(yè)負責人不思改變分配制度或人才戰(zhàn)略卻坐在辦公室抱怨員工不知感恩。戰(zhàn)略致勝尋找恰當?shù)臅r機最為重要。
位置就是對空間的把握。尋找人才、選擇市場、展開調(diào)研、投放廣告選擇恰當?shù)膮^(qū)域至關重要。選對空間需要對行業(yè)格局的把握了然于胸，何處有空隙、何處能夠展現(xiàn)自己的強項、何處可能避免強敵的打壓都需要有清晰的判斷。創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)往往在某一區(qū)域切入，可以直面未來的客戶進行調(diào)研，發(fā)展中的企業(yè)突破原有格局，進入更廣闊的空間，就要學會借助行業(yè)甚至競爭對手的分析報告，彌補自己主觀判斷的不足。
數(shù)量就是對規(guī)模的把握。這里一定少不了對質(zhì)量的把握，沒有質(zhì)量的數(shù)量一定是低效甚至是無效的。對數(shù)量的把握以企業(yè)可控制為原則。華東有家服裝企業(yè)，三年時間開設了三百多家直營連鎖店，2012年底終因內(nèi)部管理混亂、財務失控關門倒閉。像這類在快速成長路上翻車的企業(yè)在中國不是少數(shù)，人們大多歸因于盲目擴張，其實就是沒有對數(shù)量質(zhì)量的把控。
因素就是對自己長短板的把握。有多少因素保證自己成功、有多少因素制約企業(yè)失??；有多少因素本身擁有、有多少因素需要借助外力；有多少因素可以花錢購買、有多少因素必須內(nèi)部養(yǎng)成……這就是企業(yè)內(nèi)外資源盤點以及資源優(yōu)化計劃。中國各種類型的企業(yè)都有部分關鍵崗位不可在市場獲得，必須內(nèi)部培養(yǎng)，比如管理架構師、企劃人才、核心技術專才、首席流程官、首席制度官、首席文化官等，這幾種崗位除了“管理架構師”可以從咨詢公司短期聘請外，其他崗位必須企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)。聘請管理顧問也會成為企業(yè)未來的戰(zhàn)略選項之一。
性質(zhì)就是戰(zhàn)略定性。就是對前述時間、位置、數(shù)量、因素論證的歸納總結。有了對時間、位置、數(shù)量、因素的把握，我們就能得出結論：這是企業(yè)的長期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略或短期戰(zhàn)略；或者是企業(yè)的全局戰(zhàn)略、局部戰(zhàn)略，或者是企業(yè)的本土戰(zhàn)略、海外戰(zhàn)略；或者是企業(yè)的人才戰(zhàn)略、資金戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略等等。
戰(zhàn)略論證的程序如下：設計草案、權衡比較、決策拍板。
第一步，設計草案。
規(guī)范的企業(yè)都有戰(zhàn)略決策委員會，中小企業(yè)大多沒有專人負責。對于沒有專人負責的企業(yè)，建議企業(yè)負責人召集各部門負責人組成臨時委員會討論戰(zhàn)略，確定企業(yè)的戰(zhàn)略選項，指定總裁秘書或者辦公室主任執(zhí)筆。有一定規(guī)模的企業(yè)可指定幾個人分頭執(zhí)筆。
執(zhí)筆人按照指定內(nèi)容撰寫方案草案。撰寫草案的過程中可以隨時請教或找人商談。撰寫格式不論采用表格式還是文案式，都必須就每一個主題從時間、位置、數(shù)量、因素、性質(zhì)五個維度進行全方位論述。
良好的開端是成功的一半。草案設計要盡可能涵蓋廣泛，同一主題列舉多項選擇，方便參與討論的人開闊思路，有選擇有比較。
第二步，權衡比較。
這是戰(zhàn)略論證的重點環(huán)節(jié)。不同企業(yè)可能論證方式不同，有規(guī)模的企業(yè)可能會聘請外部專家或者行業(yè)權威參與論證，但是外部人員并不能代替內(nèi)部人員決策。內(nèi)部人員永遠是企業(yè)戰(zhàn)略論證的主體。企業(yè)內(nèi)部論證可遵循自上而下或者自下而上程序，確保戰(zhàn)略決策有廣泛的群眾基礎。方案草案出來之后在保守企業(yè)機密的前提下，盡可能讓內(nèi)部員工挑刺找渣。權衡比較不是決策拍板，可以對方案進行補充、進行評判，讓參與者知無不言、言無不盡。特別是要重視傾聽反對的聲音、鼓勵反對和質(zhì)疑，討論越充分，方案可能越完善。
第三步，決策拍板。
討論戰(zhàn)略集思廣益，決策拍板一人負責。拍板不是另起爐灶，拍板是從方案草案中選擇，因此出現(xiàn)失誤只能由拍板者一人承擔，否則，追究參與討論者的責任，在討論論證階段就不會有人發(fā)言了。

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