許許多多的企業(yè)在經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)期以后，已經(jīng)完成了原始積累，不再為生存擔(dān)憂，企業(yè)員工的數(shù)量和銷售收入規(guī)?？焖僭鲩L，大多這樣的快速成長型企業(yè)都面臨著發(fā)展帶來的煩惱，煩惱來源于管理層級、管理幅度、管理機(jī)制、團(tuán)隊建設(shè)等要素的不匹配而產(chǎn)生的管理難題，尤其是從營銷方面表現(xiàn)比較突出，對此，很多企業(yè)家會感覺非常困惑。

對于大部分快速成長型企業(yè)而言，過去的輝煌和經(jīng)驗不一定能夠形成對企業(yè)未來的支撐，有時反而可能會成為阻力或障礙。由于發(fā)展迅速，企業(yè)內(nèi)部的各項管理明顯滯后，尤其是營銷體系的管理，基本還處于創(chuàng)業(yè)期比較粗放式的運(yùn)營狀態(tài)，團(tuán)隊積極性下降，缺乏市場營銷經(jīng)驗，營銷思路及模式不很清晰，大多企業(yè)營銷體系存在的主要問題一般可歸納為三個方面：

1、營銷缺乏規(guī)劃、大多處于“被動營銷”狀態(tài)。

“做銷售而不是做市場”的觀念，導(dǎo)致對市場不是精耕細(xì)作，而是打獵式的跑馬圈地，多處于盲目或是“救火”狀態(tài)。

沒有有效規(guī)劃市場，多處于“等、靠、要”的狀態(tài)，無法準(zhǔn)確預(yù)測市場開發(fā)進(jìn)度，無法預(yù)測任務(wù)的完成情況。

市場越大越是無從下手，區(qū)域市場的集中開發(fā)和滾動拓展思路。

2、營銷基礎(chǔ)管理薄弱、運(yùn)營效率偏低。

初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但大部分營銷基礎(chǔ)管理工作正處于完善和建設(shè)階段，比如：職能發(fā)育、崗位明晰、績效考核、目標(biāo)管理、流程規(guī)范、客戶管理等。

部門之間、崗位之間的流程需要優(yōu)化和規(guī)范，相關(guān)的規(guī)定和制度需要完善，整體運(yùn)營的效率有很大提升空間。

3、營銷團(tuán)隊建設(shè)沒有形成梯隊，由個人向組織化運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。

新老業(yè)務(wù)人員分層，老業(yè)務(wù)人員依托老客戶資源，開拓新客戶的激情缺乏;新業(yè)務(wù)人員一方面開發(fā)新客戶的技能不足，一方面缺乏組織的指導(dǎo)和協(xié)助。

客戶集中在個別業(yè)務(wù)員身上而不是公司，導(dǎo)致公司市場風(fēng)險很大。同時，對新業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)不系統(tǒng)，再沒有相關(guān)激勵機(jī)制，無法真正形成團(tuán)隊作戰(zhàn)，也不利于營銷人才的梯隊培養(yǎng)。

所以，以打造營銷競爭力為手段，以市場突破為目標(biāo)，全力推進(jìn)營銷體系基礎(chǔ)管理建設(shè)與營銷團(tuán)隊建設(shè)勢在必行!

營銷體系基礎(chǔ)管理建設(shè)圍繞六大營銷基礎(chǔ)管理體系建設(shè)展開。

1、組織保障體系：對營銷體系的營銷組織架構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)置(分為過渡期和完善期)，各崗位的定崗定編，明晰了各崗位名稱，清晰定義了各崗位的職責(zé)，各崗位的關(guān)鍵考核指標(biāo)，各崗位的任職資格及要求等;

2、目標(biāo)管理體系：建立了基于月度績效考核的月度計劃與月度總結(jié)制度，通過目標(biāo)管理體系的建立，能使管理者提前分配或準(zhǔn)備所需要的資源，保障了目標(biāo)的實現(xiàn)，加強(qiáng)了過程控制，及時糾正或改進(jìn)，減少結(jié)果不可控風(fēng)險，加強(qiáng)了上下級間的溝通，改善了上下級之間的關(guān)系，為各個管理層評估各自的績效提供了參考。

3、績效考核體系：薪酬體系建設(shè)是管理更是藝術(shù)，尤其體現(xiàn)在快速成長型企業(yè)。薪酬設(shè)計是企業(yè)推動變革的一個非常良好的時機(jī)，以薪酬為切入點，最終落實在推動企業(yè)整體業(yè)績這個大目標(biāo)，這樣的薪酬項目才會更具成效。重建了工資比例，增加了績效工資，明晰了月度、季度和年度績效考核的方法與應(yīng)用，體現(xiàn)“多勞多得”的公開公正公平為導(dǎo)向，在確定員工薪酬時兼顧考慮到崗位職務(wù)、個人能力、工作過程、工作成果等因素，“大營銷”概念的提出以及相關(guān)政策的設(shè)置，有利于充分整合公司內(nèi)部及外部人員力量共同致力于公司業(yè)務(wù)的拓展。

4、財務(wù)預(yù)算體系：通過編制通潔公司及各事業(yè)部營銷費(fèi)用預(yù)算，達(dá)到了細(xì)化年度經(jīng)營計劃，保障各事業(yè)部營銷計劃的有效完成，并對其執(zhí)行情況進(jìn)行有效監(jiān)控的目的;通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，為公司與各事業(yè)部設(shè)立了一定的行為標(biāo)準(zhǔn)，明確了工作努力的方向，促使各事業(yè)部各項工作推進(jìn)符合公司總體目標(biāo)及預(yù)算的要求;通過強(qiáng)化內(nèi)部控制，降低了日常的經(jīng)營風(fēng)險，加強(qiáng)對費(fèi)用支出的控制，有效降低營運(yùn)成本。

5、客戶管理體系：建立了客戶信息管理以及客戶信息報備制度，客戶信息檔案是公司重要商業(yè)秘密，公司有必要根據(jù)客戶的具體情況進(jìn)行負(fù)責(zé)人委派，同時設(shè)置客戶開放的權(quán)限(比如對所有人開放或者僅對管理層以上級別人員開放等)，要求相關(guān)人員及時與客戶取得有效溝通，并將相關(guān)信息補(bǔ)充進(jìn)客戶檔案。

6、流程規(guī)范體系：梳理了營銷體系的相關(guān)流程，加以規(guī)范，從單純的業(yè)務(wù)流程升級為管理流程是提升企業(yè)水平的重要一步。管理流程的制定水平成為影響成長型企業(yè)生存的關(guān)鍵要素。流程解決不了管理問題，但規(guī)范的流程是提升管理水平的有效工具，好的流程在于好的執(zhí)行。

對快速成長企業(yè)來說，“成長的關(guān)鍵不是經(jīng)濟(jì)環(huán)境，也不是市場條件，而是企業(yè)自身的管理條件”，通過對以上六大營銷基礎(chǔ)管理體系的建設(shè)可以達(dá)到以下四個方面的效果：

一是通過營銷體系組織架構(gòu)的梳理及各崗位職責(zé)的描述，在公司經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)階段的快速發(fā)展過程中，形成組織與階段性核心能力相匹配的能力保障，有利于短板能力的發(fā)育以及管理效率的提升;

二是通過月度計劃、月度總結(jié)、月度述職、例會制度、營銷預(yù)算制度以及績效考核的推行，在公司管理層面建立起計劃管理、目標(biāo)管理、績效管理、預(yù)算管理的基本的公司內(nèi)部管控體系;

三是通過對薪酬體系優(yōu)化、客戶開發(fā)與管理、推廣策略等營銷策略的建議以及營銷體系工作流程的規(guī)范，在思想上，公司上下傳遞強(qiáng)化以營銷為龍頭，本著“產(chǎn)品突破、區(qū)域突破、集中推廣、滾動開發(fā)”的方針，在深耕傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，加快新領(lǐng)域的市場拓展速度，形成營銷拉動整個體系運(yùn)轉(zhuǎn)的理念;

四是在營銷團(tuán)隊的能力上，強(qiáng)化業(yè)務(wù)人員能力的提升，重視新營銷團(tuán)隊的梯度培養(yǎng)，形成公平競爭的機(jī)制，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)和區(qū)域市場的拉鏈，打造營銷團(tuán)隊綜合能力的提升，牽引公司業(yè)績的快速提升。

張成鋼，北京和君咨詢合伙人