H公司是一家中小型私營藥企，公司管業(yè)務的W經(jīng)理老是抱怨，老板交給他和業(yè)務人員的一項首要的工作，就是要服務好公司的一些大客戶，請人家吃飯、唱歌之類，以此來搞好關(guān)系，老板的期待是能拿下大訂單，或者希望能固定幾個長期客戶。為此，也花了不少錢，但老板覺得只要能簽得了單，付出一些不重要。這種思維使有著豐富業(yè)務經(jīng)驗的W經(jīng)理非常困惑，這樣做能留住大客戶嗎？如果公司只靠關(guān)系拉業(yè)務，能夠長期發(fā)展下去嗎？

“關(guān)系之船”好調(diào)頭？

在中小藥企萬舸爭流的發(fā)展進程中，不少企業(yè)老板和高管總想把企業(yè)做大做強，但在近幾年嚴峻的國際、國內(nèi)經(jīng)濟形勢下，全行業(yè)產(chǎn)能過剩、勞動力成本上升以及藥企之間的惡性競爭，導致了中小藥企生存愈發(fā)艱難。于是，不少中小藥企會繼續(xù)信奉“關(guān)系之船好調(diào)頭”的發(fā)展模式，認為藥企的發(fā)展只要有“關(guān)系”是完全能夠生存發(fā)展下去的。然而，中小藥企靠“關(guān)系”活著也許只是一時之計，能否獲得長久發(fā)展還值得懷疑。

相比于大企業(yè)，目前國內(nèi)的中小藥企大多具有投入產(chǎn)出規(guī)模小、資本和技術(shù)構(gòu)成低、競爭力弱等特點。大多數(shù)中小藥企，其戰(zhàn)略管理非常薄弱，甚至有的企業(yè)根本沒有明確的戰(zhàn)略可言，這緣于部分藥企的高層觀念所致，認為只要把客戶關(guān)系搞好，有不斷線的業(yè)務往來，其它一切都不重要。但中小藥企在發(fā)展過程中，既要面對外部環(huán)境的困境，也會受制于內(nèi)部因素。搞好人際關(guān)系不能說沒有效果，可是要想找到一個大的、長遠的客戶，使企業(yè)能長久發(fā)展，只做這些是遠遠不夠的。

低端生產(chǎn)以及粗放經(jīng)營模式完全阻礙了中小型藥企的進一步發(fā)展。“等、靠、要”，技術(shù)不創(chuàng)新、管理不改革、過于依靠關(guān)系、盲目要資源，都是企業(yè)發(fā)展的大誤區(qū)。因此，中小藥企必須依賴走市場化、專業(yè)化的道路成長起來，接受嚴酷的市場與競爭的檢驗，這樣的藥企才有發(fā)展的生命力。

發(fā)揮“活而專”優(yōu)勢

既然中小藥企不能在“人際關(guān)系”這棵樹上等死或吊死，那么，就應尋找一條長遠且可持續(xù)發(fā)展的有效路徑。雖然在人力、物力、財力等各方面都遠遜于大型藥企，但中小藥企也有很多大型藥企所不具備的優(yōu)勢，如機動靈活、反應靈敏、危機感強烈、富于進取等。

目前醫(yī)藥行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和性能同質(zhì)化相當嚴重。雖說藥企在市場中生存，沒有同質(zhì)化的競爭是不可能的，但如果太多、太濫，勢必會引發(fā)價格戰(zhàn)等惡性競爭，使藥企利潤率直線下降，甚至虧本經(jīng)營。所以，中小藥企如想獲得更好的發(fā)展，就必須明確藥企自身的競爭優(yōu)勢到底有哪些，藥企應如何調(diào)整定位，盡量避免陷入同質(zhì)化競爭的怪圈。

首先，要發(fā)揮中小藥企的“小而專、小而精、小而特、小而新”四大特點，使自己的產(chǎn)品和服務具有特色。

其次，中小藥企要將有限的人力、財力和物力投向那些被大藥企所忽略的細小市場，專注于某一領(lǐng)域產(chǎn)品的經(jīng)營，并不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率，以求在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，進而獲得更大的發(fā)展。

第三，選擇能使藥企發(fā)揮自身優(yōu)勢的細分市場來進行專業(yè)化經(jīng)營后，要走以專補缺、以小補大、專精制勝的成長之路，這是眾多中小藥企在激烈競爭中生存與發(fā)展的最有效途徑之一。

第四，隨著社會生產(chǎn)的專業(yè)化、協(xié)作化發(fā)展，越來越多的藥企擺脫了大而全、小而全的組織和產(chǎn)品架構(gòu)；中小藥企可通過專業(yè)化生產(chǎn)，同大型藥企建立密切的協(xié)作關(guān)系，這樣不僅能在客觀上有力地支持和促進了大藥企發(fā)展，同時也為自身的生存與發(fā)展提供可靠的基礎(chǔ)。

激發(fā)人才價值

藥企的發(fā)展靠人，離開人的主因一切無從談起。而人與人之間講求的則是信任關(guān)系、人際關(guān)系等，特別是在中小藥企當中，這種情況非常普遍。一個只講關(guān)系利益不講使命的藥企，肯定走不遠；而一個只講奉獻不講物質(zhì)利益的藥企，在現(xiàn)實生活中也一樣生存不下去。這就需要建立健全由企業(yè)人才系統(tǒng)主宰的、獨立于戰(zhàn)略的業(yè)務管理系統(tǒng)（專業(yè)戰(zhàn)略實施系統(tǒng)），保證將藥企制定的戰(zhàn)略舉措轉(zhuǎn)化為實際行動。這種實際行動需要專業(yè)化的人才來實施。在實施層面，中小藥企需要建設一個開放的制度化平臺，企業(yè)主管、員工都在該平臺上交流業(yè)務實施情況，對比差距，分享成功的經(jīng)驗和措施，這對激發(fā)中小藥企的人才價值，吸引并留住人才很關(guān)鍵。具體做法是：

1、要建立正確的人才觀。必須確立正確的求才、用才、留才機制及合理的人才流動政策，只有這樣才能吸引更多的人才加入到中小藥企的發(fā)展中來。

2、從制度上建立人力資源框架，通過科學評估來合理配置人才和建立良好的激勵約束機制,充分挖掘其才能,發(fā)揮其潛力。對每位員工都要有明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，合理選拔、使用人才，嚴格考核，優(yōu)勝劣汰。

3、人性理論的發(fā)展，證明人是經(jīng)濟人、社會人和自我實現(xiàn)人的復雜混合體，因此，要發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性和實現(xiàn)人生價值,就必須要建立健全激勵和約束機制，要建立物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的方式，形成全方位、多層次的激勵機制。

借“品牌之手”升級

正是由于長期以來，諸多中小藥企太依賴關(guān)系優(yōu)勢帶來的好處，公司從戰(zhàn)略導向，到銷售戰(zhàn)術(shù)上，都信奉關(guān)系至上的準則，忽視了勤練內(nèi)功，未雨綢繆的道理。結(jié)果，抗風險能力降低，一遇變故，無法及時調(diào)整，對新領(lǐng)域的開發(fā)又準備不足，最終苦果也只能自己獨自品嘗。所以說，對于中小藥企來說，關(guān)系不是促進藥企發(fā)展的全部，只有專業(yè)的、借助“品牌之手”的創(chuàng)新升級，才是藥企的“軟硬件”，才是當務之急和重中之重。

目前，我國中小藥企已占到全部藥企數(shù)的近90%，這充分說明了中小藥企是具備強大專業(yè)競爭能力的群體。擁有一個知名品牌，對于眾多在夾縫中求生存的中小藥企來說，無疑是一件夢寐以求的事，只是由于缺資金、缺管理、缺人才，使得它們?yōu)榱搜矍暗纳妫坏貌徊扇∫恍┘惫氖侄?，面對品牌之路他們充滿困惑。然而，毋容置疑，品牌是藥企走向強大的必由之路，藥企必須借助品牌的力量進行創(chuàng)新升級：

一是中小藥企要抓住當前有利時機，積極進行產(chǎn)品品牌和藥企品牌的培育，開展資本運營，進行產(chǎn)業(yè)鏈整合，提高資源優(yōu)化配置能力和市場競爭力。

二是堅持科技創(chuàng)新、促進技術(shù)進步，最大限度地降低資源消耗，加快構(gòu)建“企業(yè)主體、市場導向、產(chǎn)學研聯(lián)、政府扶持”的區(qū)域科技創(chuàng)新體系，實現(xiàn)中小藥企可持續(xù)發(fā)展。

三是在一開始做產(chǎn)品的時候，就應該將目光看得更遠，要有一個比較長遠的規(guī)劃，把產(chǎn)品作為品牌的一個有機組成部分去運作，從藥企的內(nèi)外部進行專業(yè)化升級改造，這樣會少走許多彎路，贏得信賴。

面對變化萬千的外部環(huán)境，企業(yè)可能一時無法衡量和左右。但中小藥企應注意自省，加強創(chuàng)新，提高專業(yè)化技術(shù)和管理水平，依據(jù)市場導向培育自己的品牌，提升核心競爭力，只有這樣，才是最終形成可持續(xù)發(fā)展、超越時空的力量。