對(duì)年度銷售目標(biāo)，也許不少領(lǐng)導(dǎo)只會(huì)描繪一下“虛無(wú)縹緲”的藍(lán)圖、計(jì)劃完成多大的銷售收入、實(shí)現(xiàn)多高的銷售增長(zhǎng)，至于如何達(dá)成、配備多少資源等卻無(wú)從說(shuō)起。這確實(shí)是終端營(yíng)銷人員頗感頭痛的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，因?yàn)殇N售目標(biāo)、銷售增長(zhǎng)是每一個(gè)營(yíng)銷人都不能回避的事實(shí)。但從本質(zhì)上來(lái)講，增長(zhǎng)，應(yīng)該是把事情做好后的順帶結(jié)果，其本身不值得作為目標(biāo)。因此，正確地做事，把事情做好，就是做正確的事，就是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的前提及基礎(chǔ)。

盡量不做短期增長(zhǎng)的事

年年有指標(biāo)，年年要增長(zhǎng)。因此，銷售是馬拉松長(zhǎng)跑，而不是百米短跑。銷售需要持之以恒地做持續(xù)有效的工作才有意義，做短期增長(zhǎng)的事不利于企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)然，如果你所在的企業(yè)沒(méi)有自己的銷售模式，沒(méi)有建立自己的營(yíng)銷體系，沒(méi)有抱團(tuán)作戰(zhàn)的能力，而是依靠業(yè)務(wù)員孤軍作戰(zhàn)，那么，做短期增長(zhǎng)的事也是不可避免的。

短期增長(zhǎng)的事主要有：向一級(jí)客戶壓貨；將市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用轉(zhuǎn)移支付給一級(jí)客戶；默許甚至支持客戶低價(jià)銷售，跨區(qū)銷售；對(duì)一級(jí)客戶開(kāi)戶無(wú)標(biāo)準(zhǔn)、少控制，有奶便是娘；隨意更換取代一級(jí)客戶；過(guò)度的商業(yè)促銷；經(jīng)理權(quán)力過(guò)度，游戲規(guī)則缺失……

在當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境中，商業(yè)公司難以承擔(dān)廠家的品牌宣傳、品種推廣、顧客教育、市場(chǎng)培育等工作，特別是對(duì)市場(chǎng)廣闊的品種而言，商業(yè)公司主要承擔(dān)的是回款與配送兩大功能。因此，將市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、推廣的任務(wù)強(qiáng)加給商業(yè)公司毫無(wú)意義，只會(huì)縱容它違規(guī)操作。

幫助客戶把產(chǎn)品賣出去，幫助客戶賺錢，是廠家必須做的事。因此，必須做對(duì)銷量持續(xù)增長(zhǎng)有用的事，才能打開(kāi)未來(lái)銷量的增長(zhǎng)空間，才能開(kāi)創(chuàng)銷量增長(zhǎng)的“藍(lán)海”。

那么，銷量持續(xù)增長(zhǎng)從哪里來(lái)呢？

使用平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡（The Balanced Score Card）簡(jiǎn)稱BSC，是美國(guó)羅伯特·卡普蘭教授提出的一種管理模式。它主要通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等4個(gè)各具特色的因素組成評(píng)估業(yè)績(jī)的體系標(biāo)準(zhǔn)，改變了過(guò)去單純依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量業(yè)績(jī)的做法。因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)具有滯后性、內(nèi)部性、欺騙性，平衡計(jì)分卡卻能兼顧到長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)以及外部和內(nèi)部的業(yè)績(jī)等，使企業(yè)能全面協(xié)調(diào)，可持續(xù)地發(fā)展。

短期看工作，長(zhǎng)期看銷量，銷量的增長(zhǎng)是把工作做好后的自然結(jié)果。平衡計(jì)分卡告訴我們，要實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)，完成銷售任務(wù)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，首先必須使顧客滿意，即能為客戶創(chuàng)造價(jià)值，幫助客戶將產(chǎn)品分銷出去，保持價(jià)格穩(wěn)定，不斷開(kāi)發(fā)新的銷售區(qū)域，不斷吸引新客戶。同時(shí)，要使顧客滿意，必須有相匹配的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)機(jī)制，即不斷加大研發(fā)力度，提供更多、更好的產(chǎn)品，提高產(chǎn)能，保證交貨期，改善服務(wù)水平等。要有相匹配的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，那么必須要有相當(dāng)素質(zhì)的員工，這就要加強(qiáng)培訓(xùn)教育，讓員工不斷學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，增加員工滿意度，構(gòu)建科學(xué)的管理制度及員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。事實(shí)上，這4個(gè)方面是逐級(jí)因果遞進(jìn)的關(guān)系。因此，也可以這樣描述：企業(yè)擁有合適的、勝任工作的員工，讓員工恰當(dāng)?shù)刈稣_的事，則會(huì)獲得顧客認(rèn)可并使顧客滿意，那么企業(yè)就會(huì)達(dá)成銷售目標(biāo)。

做使銷量持續(xù)增長(zhǎng)的事

銷量首先是想出來(lái)的，然后才是做出來(lái)的。要完成銷量，實(shí)現(xiàn)銷售增長(zhǎng)，必須關(guān)注除財(cái)務(wù)指標(biāo)外的顧客滿意、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面，才是正確有效的，才是可持續(xù)增長(zhǎng)的。

目標(biāo)銷售收入＝終端平均銷售額×終端數(shù)量。因此，想要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)銷售收入，必須將目標(biāo)銷售收入層層分解。一般的做法是分解到區(qū)域，分品種考核到人員。其實(shí)更重要的是要分解到

終端，分解到顧客。只有分解到不能再細(xì)分了，方為有效的分解，方能讓每一個(gè)人都明確具體的工作任務(wù)。這樣，也就找到了提升銷量的策略。具體不妨關(guān)注以下3個(gè)方面：

深度營(yíng)銷，不斷開(kāi)發(fā)、維護(hù)、鞏固終端數(shù)量 無(wú)論是社區(qū)衛(wèi)生機(jī)構(gòu)、連鎖藥店、KA店，始終讓終端的“水龍頭”處于打開(kāi)狀態(tài)，才能使供應(yīng)鏈暢通并有價(jià)值。

大多數(shù)產(chǎn)品的售價(jià)是由生產(chǎn)商統(tǒng)一制定的。但區(qū)域銷售的增長(zhǎng)，更依賴于使用產(chǎn)品的顧客人數(shù)。可通過(guò)折扣、增值服務(wù)鞏固老顧客，通過(guò)促銷宣傳發(fā)展新顧客，通過(guò)品類競(jìng)爭(zhēng)，增加顧客單價(jià)和顧客單次購(gòu)買量。

在銷量增長(zhǎng)的同時(shí)，要賦予產(chǎn)品更多的價(jià)值 諸如醫(yī)保目錄、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)、定點(diǎn)生產(chǎn)、專利保護(hù)等，這不僅是銷售部門的工作，更需要整個(gè)企業(yè)的參與配合，企業(yè)跨部門溝通的順暢、快速的處理能力、迅速的物流配送等，無(wú)疑是使銷量增長(zhǎng)的重要支持平臺(tái)。

銷售不是一個(gè)人的工作，而是抱團(tuán)作戰(zhàn) 培訓(xùn)費(fèi)用越來(lái)越成為企業(yè)不可或缺的預(yù)算費(fèi)用。顧客需要教育，客戶需要培育，代表需要培訓(xùn)，經(jīng)理需要指導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)需要激勵(lì)。只有不斷學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)才能達(dá)成目標(biāo)。

資源總是有限的，競(jìng)爭(zhēng)都是無(wú)限的。銷售增長(zhǎng)在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中能否做到我增你消，依賴于企業(yè)的綜合實(shí)力及系統(tǒng)作戰(zhàn)能力。只有從顧客滿意、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面提取指標(biāo)并系統(tǒng)地推進(jìn)，才可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)協(xié)調(diào)、全面、可持續(xù)的發(fā)展。