在醫(yī)藥行業(yè)這么多年發(fā)展歷程當(dāng)中，無論是環(huán)境好、條件好的時(shí)候，還是遇到條件差的時(shí)候，總有一批企業(yè)能夠脫穎而出，一批企業(yè)落后。為什么有的企業(yè)落后呢、有的企業(yè)成功，一定是存在規(guī)律性的問題。

現(xiàn)在我們可以看到一批傳統(tǒng)的醫(yī)藥強(qiáng)企，仍然保持比較好的發(fā)展態(tài)勢，但今天要更關(guān)注以往我們不太了解的，今天不知名但是未來很出名的企業(yè)，他們在走一條新路。

醫(yī)藥行業(yè)現(xiàn)在是春天，但是企業(yè)在過冬天。為什么？因?yàn)獒t(yī)藥行業(yè)發(fā)展很快，而企業(yè)面臨很多的困難需要解決。能否解決得好，三個(gè)要素是非常主要的。第一個(gè)要素是市場要素，市場是不是在增加；第二個(gè)要素是政策要素，政府主導(dǎo)的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)政策；第三個(gè)要素是醫(yī)藥企業(yè)的主體，它如何適應(yīng)這樣的變化。

從這些年的企業(yè)發(fā)展情況，大概可以得出這樣的結(jié)論，市場的增長帶動(dòng)了行業(yè)大部分的企業(yè)增長。但是這個(gè)當(dāng)中我們也可以明確看到，相對來講發(fā)展速度落后于行業(yè)的企業(yè)，基本上有兩個(gè)核心問題沒解決好。第一，政府問題沒解決好，政府事務(wù)沒解決好導(dǎo)致招標(biāo)沒解決好。第二，營銷能力不強(qiáng)。

面對醫(yī)院托管 反對的同時(shí)更重要的是找對策

醫(yī)院托管的情況越來越嚴(yán)重，大家反對托管的呼聲很高，我本人不愿意用醫(yī)院托管產(chǎn)生新的腐敗形式，或者產(chǎn)生新的權(quán)力機(jī)構(gòu)，就像招投標(biāo)一樣。開始認(rèn)為招投標(biāo)是不對的，但是招投標(biāo)給我們行業(yè)帶來什么樣的變化？凡是沒有解決好招標(biāo)的基本上都落后了。并不是說醫(yī)院托管這件事情正確，但是就我了解的情況，現(xiàn)在有的企業(yè)大到托管80多家，小到托管20多家，如果這種格局不改變，情況不改變，諸位可以想象你在市場何以生存，我們一方面要反對它，一方面要找對策，找到合適的辦法。所以新的企業(yè)、行業(yè)發(fā)展動(dòng)向我們要重視。另外還有一個(gè)動(dòng)向，原料藥形成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，進(jìn)行壟斷銷售，甚至大宗原料藥控制在少數(shù)人手上，價(jià)格你是解決不了。這些現(xiàn)象不正常，但是它是事實(shí)存在。而且有越演越烈的趨勢大家要關(guān)注。

傳統(tǒng)醫(yī)藥企業(yè)和新興醫(yī)藥企業(yè)：雙輪驅(qū)動(dòng)PK多輪驅(qū)動(dòng)

傳統(tǒng)的企業(yè)和新興企業(yè)有很大不同。一，戰(zhàn)略定位不同，新興企業(yè)在戰(zhàn)略定位上和傳統(tǒng)領(lǐng)軍企業(yè)有所不同，他更加注重新業(yè)務(wù)平臺的搭建和業(yè)務(wù)模式的采用。而我們傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)更加注重實(shí)業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)平臺的構(gòu)建。二，實(shí)現(xiàn)路徑不一樣。傳統(tǒng)領(lǐng)軍企業(yè)更加注重的是靠實(shí)業(yè)帶動(dòng)公司規(guī)模發(fā)展，很多企業(yè)雖然上市了很多年也擁有了很多產(chǎn)品，但是一直不快，其實(shí)它少了資本這樣一個(gè)腿，而現(xiàn)在的領(lǐng)軍企業(yè)，它非常注重實(shí)業(yè)加資本互動(dòng)。三，成長模式也不一樣。傳統(tǒng)醫(yī)藥企業(yè)成長模式叫雙輪驅(qū)動(dòng)，研發(fā)加營銷雙輪驅(qū)動(dòng)，一方面產(chǎn)品做得好，一方面營銷做得好。新興領(lǐng)軍企業(yè)叫多輪驅(qū)動(dòng)，資本模式還要加模式驅(qū)動(dòng)、創(chuàng)新管理模式、創(chuàng)新發(fā)展模式驅(qū)動(dòng)。所以新興領(lǐng)軍企業(yè)與傳統(tǒng)領(lǐng)軍企業(yè)，是一種力量的更替，如果老的優(yōu)勢企業(yè)模式不改變，很可能會(huì)被取代，新的企業(yè)和老企業(yè)的較量不是比較昨天的成績而是比較在今天的競爭當(dāng)中誰更具備領(lǐng)先的優(yōu)勢。

新興領(lǐng)軍企業(yè)有什么特征？一，抓住新的機(jī)遇，每一個(gè)歷史機(jī)遇都能抓住。比如說老齡化，大病醫(yī)保、新醫(yī)改、國際合作。有一些企業(yè)可能在政策變化當(dāng)中抓住好的機(jī)會(huì)。二，新戰(zhàn)略，要占領(lǐng)戰(zhàn)略制高點(diǎn)?，F(xiàn)在行業(yè)的戰(zhàn)略制高點(diǎn)在哪里？你能否根據(jù)自身戰(zhàn)略選擇。三， 打造高端品牌，做產(chǎn)品系列化，開拓新業(yè)務(wù)，比方說電子商務(wù)、醫(yī)療、健康管理、生物醫(yī)藥等等。四，打造新速度，規(guī)?；髽I(yè)。有一個(gè)20%的增長說明企業(yè)增長速度還是不錯(cuò)。

新興企業(yè)分為兩類陣營，一類是新興集團(tuán)化行業(yè)，還有一類叫行業(yè)的新興企業(yè)，就是單體企業(yè)。集團(tuán)化企業(yè)當(dāng)中，新興集團(tuán)用什么辦法做大？辦法有三個(gè)：第一個(gè)，購并優(yōu)質(zhì)企業(yè)，第二個(gè)辦法搭建新的業(yè)務(wù)平臺。第三，采用新的業(yè)務(wù)模式。

醫(yī)藥行業(yè)新興企業(yè)：單品做大 細(xì)分為王

第一，企業(yè)有特色，成長快，新崛起。我研究醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展規(guī)律，發(fā)現(xiàn)小微成長企業(yè)都是從特色化企業(yè)成長為專業(yè)化企業(yè)，再成長為規(guī)模性企業(yè)，都是這個(gè)路徑，開始是一個(gè)產(chǎn)品，把產(chǎn)品做大，作為有特點(diǎn)的企業(yè)，然后再成為某一個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)企業(yè)，再成為一個(gè)規(guī)?；髽I(yè)。

第二，聚焦資源發(fā)展壯大而不是領(lǐng)域很分散。實(shí)際上全產(chǎn)業(yè)鏈概念是個(gè)誤區(qū)。從源頭開始一直到中游下游一直到生產(chǎn)流通，這個(gè)鏈條太長主要是管理問題帶來，主要通過戰(zhàn)略聯(lián)盟解決。

第三，產(chǎn)品領(lǐng)先單品做大，細(xì)分為王，細(xì)分市場領(lǐng)先。這是非常突出的實(shí)現(xiàn)路線。

并購對于新興醫(yī)藥企業(yè)來的影響

2012年發(fā)生230起并購，并購金額283.74億，2013年并購112起，并購金額299.75億，大企業(yè)并購數(shù)量增加?；瘜W(xué)的并購有34起，醫(yī)藥流通有7起，醫(yī)療服務(wù)有18宗，中藥有22種，醫(yī)療企業(yè)有22宗，大家通過并購比例和數(shù)量就能看出來，熱點(diǎn)在什么地方？產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型該怎么轉(zhuǎn)。

并購對企業(yè)優(yōu)勢在什么地方？發(fā)生并購的企業(yè)增長率、效率都得到大幅度增加，復(fù)星醫(yī)藥2012年規(guī)模255.1億，凈利潤21.20%，每年增長27%，華潤三九，2012年85億，收入68.9億，凈利潤是14.7%，增速是25.7%。上市公司沒怎么發(fā)生并購，以嶺藥業(yè)每年增速只有13%，江中藥業(yè)近三年增速11.58%，吉林敖東近三年增速13.90%。

沒有發(fā)生并購的原因？主要是決策層的決心還有對于趨勢的預(yù)判。醫(yī)藥行業(yè)營銷時(shí)代過去，誰能掌握資源，對未來五年趨勢進(jìn)行預(yù)判，誰是未來的贏家。馬云說過一句話，如果我們起步的時(shí)候，眼前就能賺錢，這個(gè)機(jī)會(huì)我們拿不到，我們只能抓未來5年的機(jī)會(huì)，醫(yī)藥行業(yè)也是一樣。

我們看一下典型例子，濟(jì)民可信并購了金水寶膠囊，把處方藥做到了十幾個(gè)億，3.6億收購山禾制藥，獲得黃氏響聲畹，醒腦靜等國家保護(hù)品種，一年銷售額從1.5億猛增至7億元。 06銷售收入17.億，07年銷售收入30億，08年銷售收入40億，08年年增速超過50%

先聲藥液就是從并購開始，先聲是一個(gè)代理商，整個(gè)路徑是它并購和獲得產(chǎn)品的路徑，每一步的產(chǎn)品從開始到后續(xù)的產(chǎn)品都是通過并購來的，打造了先聲優(yōu)秀產(chǎn)品線，但是并購有特點(diǎn)，從低毛利向高毛利，從現(xiàn)有市場到未來市場，從小市場到大市場。

再看復(fù)星，復(fù)型通過并購獲得了多少產(chǎn)品？第一梯隊(duì)第二梯隊(duì)第三梯隊(duì)的產(chǎn)品，每一個(gè)產(chǎn)品有多少序列，然后它的產(chǎn)品在市場上的排名不是第一就是第二，這個(gè)企業(yè)想不增長都不行。

并購成功的要素：開拓新型業(yè)務(wù)平臺

第一，先制定并購戰(zhàn)略，收購好的資源再尋找企業(yè)，一定要以產(chǎn)業(yè)吸引資本，再以資本放大產(chǎn)業(yè)，一旦看好立刻出手。

第二個(gè)，開拓新型業(yè)務(wù)平臺。海正、齊魯、恒瑞進(jìn)軍生物制藥，以嶺步長進(jìn)軍化學(xué)藥，天士力進(jìn)軍化學(xué)藥?？得涝诹笏幬镱I(lǐng)域，獲得直銷牌照，托管80多家醫(yī)院，建了8家醫(yī)院，成立健康保險(xiǎn)公司，康美發(fā)展非常迅速，除了看實(shí)業(yè)也要看到它新業(yè)務(wù)平臺的搭建。

再看看生物藥的報(bào)批，齊魯、恒瑞在生物藥的產(chǎn)品報(bào)批領(lǐng)先，比生物藥報(bào)的還多，它是化學(xué)藥起家，這是我們行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)他們所做的事情大家要關(guān)注。

天士力有小額擔(dān)保公司、信托公司，還要收購金融平臺，從實(shí)業(yè)公司變成綜合發(fā)展的集團(tuán)，都是自己的資金進(jìn)行投入，這個(gè)企業(yè)能不發(fā)展嗎。上市藥企還跟PE并購基金合作，中融康健聯(lián)合愛爾醫(yī)療等等他們做了實(shí)業(yè)加資本合作。

我現(xiàn)在講新興單企業(yè)，海思科主要的產(chǎn)品就是四個(gè)產(chǎn)品，后續(xù)做了很多優(yōu)秀產(chǎn)品。它從細(xì)分市場切入，用特色產(chǎn)品形成技術(shù)壁壘，扶植了更多產(chǎn)品，現(xiàn)在公司股價(jià)市值利潤都非常高，而且它是輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，研發(fā)外包、銷售隊(duì)伍外包，現(xiàn)在成為一種新的模式。

另外正大天晴做肝病，這個(gè)企業(yè)很有戰(zhàn)略眼光，已經(jīng)從聚焦細(xì)分市場做肝病到藥物研究院，開始加大創(chuàng)新力度。研發(fā)創(chuàng)新達(dá)到飛躍程度，這些企業(yè)代表創(chuàng)業(yè)企業(yè)或者小微企業(yè)特點(diǎn)，環(huán)境一方面要去改變，要去適應(yīng)，另一方面企業(yè)積極行動(dòng)起來，制定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模式快速成長。

醫(yī)藥新企業(yè)的雷區(qū)

這些新企業(yè)也有一些雷區(qū)，思路要進(jìn)一步開放，并且要有執(zhí)行力，注意融資但不要輕易拿行業(yè)外的資本，尤其是金融資本，不要忽視市場和營銷重要性，早期注重輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，長期更注意組合社會(huì)資源完成整體發(fā)展?，F(xiàn)在醫(yī)藥發(fā)展模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，但是幾個(gè)關(guān)鍵的要素，原來的關(guān)鍵要素是政策、機(jī)會(huì)、政府事務(wù)、營銷，現(xiàn)在應(yīng)該是有價(jià)值的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)營銷服務(wù)、有效的發(fā)展模式、打造新的業(yè)務(wù)平臺、采取新的業(yè)務(wù)模式。這個(gè)業(yè)務(wù)模式，就是注重品牌提升。