翻開B公司的應(yīng)收賬款科目，1200家經(jīng)銷商竟欠了7000萬元，且欠款時間都在5年以上。其中不少經(jīng)銷商或更換公司名稱，不再發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，或已倒閉。幾年前，B公司由于體制原因，1年換1名老板，營銷總監(jiān)和省區(qū)經(jīng)理也頻繁調(diào)動。每任營銷總監(jiān)一上來，都強調(diào)要開拓市場，加大發(fā)貨力度，短期內(nèi)提升銷售業(yè)績，給自己的臉面貼金。由于任務(wù)緊，人員少，企業(yè)沒有細致分析經(jīng)銷商情況，只要對方有意愿，就馬上簽訂合同發(fā)貨，幾乎每個業(yè)務(wù)員都有十幾個一級商，短期內(nèi)形成銷售的虛假繁榮景象。

由于客戶過多，業(yè)務(wù)員精力有限，沒有時間深入做促銷，加上省區(qū)間人員調(diào)動頻繁，交接手續(xù)不完善，很多公司發(fā)了貨、無人跟進、無人要款，應(yīng)收賬款一直掛著，時間一長，又被后來跟進的業(yè)務(wù)員所遺忘。直到公司改制，或被其他公司收購，核對欠款才發(fā)現(xiàn)這一情況，發(fā)出一封封對賬函確認，大多泥牛入海無消息，或直接派人對賬要款，終因過了要款時效而被拒付。

類似B公司這樣應(yīng)收賬款一大堆的企業(yè)，在老國企改制時比比皆是，眼下很多民營制藥企業(yè)依然有這樣的毛病，以為經(jīng)銷商越多，渠道面越寬，市場份額就越大。當(dāng)然，年銷售額10個億以上的大型制藥企業(yè)，的確需要大市場支撐，因為這類企業(yè)，無論是在業(yè)務(wù)員數(shù)量，還是在雄厚的資金鏈上，都已形成了規(guī)模化、集團化和多元化。

而70%以上的中小型制藥企業(yè)，如果布局市場也采取大小通吃、遍地開花的營銷模式，戰(zhàn)線拉得過長，體力消耗過大，業(yè)務(wù)員跟蹤不到位，資金上不能給予有效支持，最終累死一批人，還收不到效果，沉淀好大一部分呆死壞賬，公司原本就脆弱的資金鏈隨時都有崩斷的危險?？v觀那些發(fā)展較快的中小型制藥企業(yè)，能在三五年時間里脫穎而出，銷售品種成為市場上的品牌品種，大多采用以下策略：

1.深挖井，早出水。開口要小，挖得要深，公司里聚焦2~3個品種，市場上聚焦15~20個省區(qū)，每個省區(qū)聚焦到5~6個地級市，每個地級市再聚焦到1~2個經(jīng)銷商，省會城市可以到3~4個經(jīng)銷商。

集中人力、物力、資金，加大品種促銷力度，每個省區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)員都要學(xué)會在自己的一畝三分地里精耕細作，制定計劃的實用性，梳理方案的可行性，落實人員，深度分銷，促銷的重點從一級商向二級商和終端客戶傾斜，從終端拉起訂單。

2.有目標(biāo)地選擇經(jīng)銷商。不一定要做最大的經(jīng)銷商，而是要做最有誠意合作、前景十分看好的經(jīng)銷商，選擇這樣的經(jīng)銷商作為重點客戶，再聚焦2~3個品種，展開深度分銷。

比對同類競爭品種的走貨量、促銷政策和促銷力度，找出自己品種的優(yōu)勢和差異性。從一個公司入手，根據(jù)產(chǎn)品流向，對終端客戶進行拉網(wǎng)式摸排，精耕細作，拜訪每一個基層醫(yī)療機構(gòu)和上規(guī)模的藥店，適時推廣產(chǎn)品，讓產(chǎn)品在基層廣泛使用。以確切的療效在患者中引起共鳴，從而拉動基層銷售，形成訂單，由千百條小溪匯成河流，拓寬了經(jīng)銷商的渠道，豐滿了經(jīng)銷商的人脈，使廠家和經(jīng)銷商合二為一。

3.在產(chǎn)品的特性和療效上下功夫。藥品是治病救人的，療效最有話語權(quán)。最終獲得市場認可、讓患者滿意的產(chǎn)品，不可能僅僅靠廣告砸出來，還得靠過硬的產(chǎn)品質(zhì)量和確切的功能主治。所以廠家業(yè)務(wù)員在促銷產(chǎn)品時，一定要把產(chǎn)品特性和療效放在宣傳首位，尤其是中成藥，少用專業(yè)俗語，盡量采用通俗易懂的語言，把產(chǎn)品的功能主治、適應(yīng)范圍，不夸大、不縮小完完整整地告訴患者，把可能出現(xiàn)的不良反應(yīng)和副作用一并告訴患者，謹慎用藥，安全用藥。

4.產(chǎn)品使用后的信息反饋。把產(chǎn)品賣出去，把錢要回來，僅僅是銷售工作的一部分。要讓產(chǎn)品在某個地區(qū)銷售得好，還得關(guān)注產(chǎn)品在終端客戶和患者使用過程中有什么要求、有什么療效、有什么不良反應(yīng)、需要改進什么等等。這些問題有利于產(chǎn)品質(zhì)量的改進，對銷售政策的修正也大有好處。誰掌握了來自基層醫(yī)療機構(gòu)和患者的第一手信息反饋，誰就抓住了下一個階段的銷售主動權(quán)，因為我們可以對收集來的信息資料做篩選、分析，及時拿出應(yīng)對方案，取得市場先機。

由此可見，做銷售不在于能開發(fā)多少客戶，而在于現(xiàn)有客戶，能在同類品種中取得銷售最大化，與其遍地開花，不如精耕細作。（虞國慶）