2013年，復(fù)星醫(yī)藥在整個(gè)市場上有巨大的變化：從年初市場的質(zhì)疑，到慢慢理解，在這個(gè)過程中，公司在國際化、加快醫(yī)療服務(wù)布局等方面的舉措落地，使得市場重新認(rèn)識(shí)復(fù)星醫(yī)藥。

在這一年中，復(fù)星醫(yī)藥核心業(yè)務(wù)的架構(gòu)已經(jīng)十分清晰了。制藥產(chǎn)業(yè)是最大的一塊；器械診斷，2013年并購了Alma；診斷業(yè)務(wù)通過這兩年全球化的技術(shù)引進(jìn)不斷發(fā)展，也在成型；醫(yī)療服務(wù)，我們要形成領(lǐng)先的格局。此外，復(fù)星醫(yī)藥還有國藥控股的優(yōu)勢。如何才能成為向世界級(jí)企業(yè)靠攏、有更大價(jià)值的企業(yè)呢？

我們要堅(jiān)持找到對標(biāo)企業(yè)。

強(qiáng)生是我們一貫堅(jiān)持的對標(biāo)。作為全球健康行業(yè)最大的公司，它的市值有2630億美金，玩轉(zhuǎn)醫(yī)療器械、藥品、消費(fèi)品三個(gè)不同領(lǐng)域，形成了很好的品牌和客戶的協(xié)同效應(yīng)，打造了獨(dú)特的模式。而且，強(qiáng)生在生物制藥、單抗方面的創(chuàng)新，進(jìn)展非?？?。

今年，我提出一個(gè)新的對標(biāo)——騰訊。2013年，騰訊股價(jià)市值接近翻番比例增長，已經(jīng)跨過萬億港幣。騰訊有QQ和微信，而且在游戲產(chǎn)業(yè)也是賺錢最多的。它從QQ帶來了用戶，商城帶來了金融和支付，加上其他投資，多元化構(gòu)成了騰訊帝國。我認(rèn)為，騰訊始終在創(chuàng)新，從學(xué)習(xí)別人中創(chuàng)新，從內(nèi)部競爭中創(chuàng)新。中國的醫(yī)藥行業(yè)、大健康行業(yè)正是缺乏真正強(qiáng)烈的創(chuàng)新動(dòng)力，才使得目前最大的公司市值才700億人民幣的原因。

成功的企業(yè)如騰訊和強(qiáng)生這兩家公司，都不是只做一件事、只有一個(gè)寬度，而且都是在幾件事上做得非常成功。當(dāng)然他們也有做得不成功的東西，不成功嘗試了以后就扔掉了，不斷強(qiáng)化自己的核心主流。

因此，我們就是要向騰訊、華為這樣學(xué)習(xí)創(chuàng)新，做低成本、規(guī)模化、全球化的創(chuàng)新，而且不僅在醫(yī)藥制造領(lǐng)域創(chuàng)新，我們還要把在創(chuàng)新上取得的經(jīng)驗(yàn)，堅(jiān)決復(fù)制到醫(yī)學(xué)診斷、醫(yī)療器械和醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域中去。

其次，我們一定要用互聯(lián)網(wǎng)來改變自己，來完善公司尤其是醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域的商業(yè)模式和未來的競爭力，用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)來加強(qiáng)我們的管理，用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)來貼近我們的客戶。

第三，我們一定是要走到全球的市場上去，今天騰訊已經(jīng)不僅僅是中國的騰訊，已經(jīng)進(jìn)入了全球市場。這一方面，對我們而言是很大的挑戰(zhàn)。

還有兩個(gè)基礎(chǔ)的支撐，一個(gè)是大量的人才，適應(yīng)我們戰(zhàn)略的人才，年輕化、擁有全球化視野、具有知識(shí)性的人才，尤其在互聯(lián)網(wǎng)方面。要引進(jìn)、培養(yǎng)20多歲的總經(jīng)理人才，要敢于使用20來歲的人做總經(jīng)理。另一個(gè)是資本。我們的發(fā)展需要資本支撐，用資本撬動(dòng)復(fù)星醫(yī)藥的發(fā)展。

當(dāng)我們越來越進(jìn)入無邊界的市場，越來越進(jìn)入無邊界的社會(huì)，我們必須要通過互聯(lián)網(wǎng)和全球化來打通整個(gè)企業(yè)的組織和業(yè)務(wù)邊界，來實(shí)現(xiàn)我們的長遠(yuǎn)發(fā)展。