大健康，“餡餅”還是“陷進”？

面對品牌產(chǎn)品滯漲、普藥產(chǎn)品利潤下降、處方藥頻頻降價、企業(yè)整體增長乏力的壓力，

云南白藥創(chuàng)可貼和牙膏的成功、同仁堂保健品的快速發(fā)展、馬應龍眼霜的熱銷，無疑為眾多醫(yī)藥企業(yè)帶來新的希望，于是乎“千軍萬馬挺進大健康”成為醫(yī)藥行業(yè)一景！

所謂“大健康”，可以把對人類健康產(chǎn)生直接和間接影響的相關產(chǎn)業(yè)均作為大健康產(chǎn)業(yè)的范疇，包括健康產(chǎn)品和健康服務。健康產(chǎn)品是指與人類健康密切相關的消費品，包括保健食品、藥品、藥妝等；健康服務指通過體格檢查、疾病康復、身體保健等方面的醫(yī)療服務，來滿足消費者對于疾病預防、養(yǎng)生保健、護膚美容的健康需求。

可見，大健康所涵蓋的領域非常寬泛，這就給藥企減緩增長壓力、尋求向新領域的擴張?zhí)峁┝司薮蟮目赡堋?/p>

不過，在眾多藥企紛紛宣布自己的大健康戰(zhàn)略時，早已試水大健康的貴州百靈卻因2012年年報數(shù)據(jù)不理想和愛透功能飲料原料、宣傳和銷量低迷的問題而受到媒體和投資人的質(zhì)疑，同時也給各個藥企的大健康戰(zhàn)略蒙上了一層陰影。

那么，大健康到底是“餡餅”還是“陷阱”？要想吃到大健康這個“餡餅”，需要采用什么模式、走什么路徑才能夠獲得成功？

我們說，大健康是“餡餅”，但是，“餡餅”底下隱藏“陷阱”，如果你能夠搞清楚大健康的成功模式和成功路徑，你會吃到“餡餅”，而如果不了解這里的成功規(guī)律，則很有可能掉進“陷阱”。

在中國，當前的大健康模式主要有4種：

1、  康美模式：以資本為紐帶的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式；

2、  云南白藥模式：以產(chǎn)品品牌核心價值為依托的大產(chǎn)品發(fā)展模式；

3、  同仁堂模式：以企業(yè)品牌核心價值為依托的混合發(fā)展模式；

4、  江中模式：大產(chǎn)品發(fā)展模式。

• 康美模式：以資本為紐帶的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式 

康美藥業(yè)以中藥飲片為核心，以資本為紐帶，布局貫穿中藥飲片上下游“中藥材-中藥飲片-醫(yī)院”的中藥全產(chǎn)業(yè)鏈大健康模式。經(jīng)過多年的運作，已經(jīng)基本完成中藥材種植、加工、倉儲、物流、醫(yī)藥貿(mào)易交易平臺、終端銷售、藥品保健品的健康大產(chǎn)業(yè)格局，特別是2012年6月，人保資本、人保健康與康美藥業(yè)在北京共同成立了健康管理公司，提供健康檢測、健康評估、健康指導、養(yǎng)生保健、就醫(yī)服務等健康管理服務公司，將為人保集團和下屬子公司的客戶提供養(yǎng)生保健、就醫(yī)服務、健康指導、健康監(jiān)測等健康管理服務，同時向客戶銷售滋補類食品、保健食品、中藥材、中藥飲片等健康產(chǎn)品，而康美藥業(yè)已經(jīng)基本建設完成，這就使得康美藥業(yè)的大健康產(chǎn)業(yè)鏈直接延伸到終端消費者。

這種模式的好處不言而喻，企業(yè)在目前經(jīng)營領域的上下游發(fā)展，可以有效降低上下游之間的交易成本、避免供應商價格波動的影響、可以幫助管理層獲得決策所需的市場真實信息，從而提高了產(chǎn)品的利潤，提高了同業(yè)進入的門檻。

盡管存在一個上下游的縱向關系，但是在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)可能需要不同的成功關鍵因素，企業(yè)可能在結(jié)構(gòu)、技術和管理上各有所不同，因而需要不同的技能和管理能力。熟悉如何管理這樣一個具有不同特點的企業(yè)是康美模式的主要成本。所以，康美模式成功的關鍵是整合，整合看的是公司是否形成可以輸出的核心競爭力，如品牌塑造、質(zhì)量控制、成本控制、管理模式和管理經(jīng)驗、銷售模式和銷售經(jīng)驗等。

如果我們最終不僅僅只是看到康美規(guī)模的增長，而且還發(fā)現(xiàn)康美在其產(chǎn)品領域中成為名副其實的價格制定者和產(chǎn)業(yè)領導者，那時，我們可以說康美模式獲得了成功。

• 云南白藥模式：以產(chǎn)品品牌核心價值為依托的大產(chǎn)品發(fā)展模式 

1902年云南名醫(yī)曲煥章在號稱植物王國的云南境內(nèi)尋覓中草藥物制成這種100多年來大名鼎鼎的中藥止血療傷藥物——“云南白藥”。云南白藥屬于國家絕密品種，它的配方也成為“國家機密”，因而它就像可口可樂的配方一樣，不但神秘，而且具有巨大的商業(yè)價值。

止血療傷圣藥，這就是云南白藥的品牌核心價值所在。

為什么云南白藥的創(chuàng)可貼會成功，原來的邦迪創(chuàng)可貼沒有藥，也不能止血療傷，可是消費者受傷的時候，需要能夠有藥又能夠止血療傷的創(chuàng)可貼，消費者有這樣的潛在需求，云南白藥適時的撲捉到了這個需求，而云南白藥，作為止血療傷圣藥，又恰恰能夠滿足這個需求，這是云南白藥創(chuàng)可貼成功的本質(zhì)。

隨著飲食習慣的改變（麻、辣、燙）和工作壓力的增大，成年人大多有口腔潰瘍、牙齦腫痛、出血、萎縮等口腔問題，刷牙出血成為常見的事情，可是這個情況又不足以去醫(yī)院，不過如果經(jīng)常刷牙出血，就會成為困擾人的心病，所以人們有快速解決的心理和生理需求。

可是傳統(tǒng)牙膏解決的大多是牙齒的問題，是防蛀和清潔的問題，牙齦出血、牙齦腫痛、牙齦萎縮問題是口腔護理問題，不是傳統(tǒng)牙膏能夠解決的。云南白藥牙膏這個帶有神秘配方的牙膏，以廣為人知的止血療傷圣藥為背景，演繹了一個口腔護理牙膏的傳奇，成為一個過10億的大產(chǎn)品。

貴州百靈作為苗藥的代表，止咳是其品牌標簽，而這兩個標識不具備延展到美容功能飲料的基因。因而，貴州百靈膠原蛋白功能原料“愛透”失利的原因也就不難想見了。

那么，是不是沒有品牌優(yōu)勢的企業(yè)就都不能夠做功能飲料了呢？當然不是。

要做功能預料，如果你的品牌沒有延展到這方面的優(yōu)勢，你就要按這個領域的規(guī)律去做，按這個領域品牌產(chǎn)品塑造的方法去做。

以“愛透”來說，盡管是食品，但是是具有美容功能的產(chǎn)品，女人們首先想到的是：它有治療功能，是類似藥的東西，而不是像水一樣的飲料。所以，從產(chǎn)品形態(tài)來說，就要做成口服液一類的包裝，而不是塑料瓶；從渠道來說，更適合電商、化妝品店、美容院等場所；從市場來說，只是小眾市場，而不是大眾市場；從規(guī)模來說，規(guī)模就不大。所以，做這個產(chǎn)品不是要高舉高打，而是要點對點、面對面，精耕細作。如果是靠它追求規(guī)模，那是產(chǎn)品選擇的失誤。

云南白藥模式成功的關鍵在于企業(yè)是否已經(jīng)形成具有優(yōu)勢的品牌核心價值，而且企業(yè)的品牌核心價值是否能夠延展到新的產(chǎn)品、新的行業(yè)中來。

• 同仁堂模式：以企業(yè)品牌核心價值為依托的混合發(fā)展模式 

同仁堂這個百年老字號品牌，以一副老少皆知的對聯(lián)——“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”而聞名全國，而這幅對聯(lián)就是同仁堂整個品牌核心價值的鮮明體現(xiàn)，同仁堂代表了質(zhì)量、代表了真材實料、也代表了超出同類產(chǎn)品的價格。

以同仁堂品牌為依托，向大健康產(chǎn)業(yè)的各個領域全面拓展，向下游發(fā)展到了醫(yī)療產(chǎn)業(yè)（同仁堂中醫(yī)院）和零售終端（同仁堂連鎖藥店）、向水平方向發(fā)展了保健品業(yè)務（同仁堂健康藥業(yè)）、化妝品業(yè)務（同仁堂麥爾海）和養(yǎng)生保健業(yè)務（同仁堂(馬來西亞)中醫(yī)養(yǎng)生保健中心）。截止到2012年年底，同仁堂全系統(tǒng)共有零售終端1683家，其中獨立門店占506家，店中店及院中店1177家，國內(nèi)市場遍布除西藏以外的各省、自治區(qū)、直轄市。2012年同仁堂健康藥業(yè)的銷售額達到了60億元。

這種模式需要企業(yè)擁有強勢的企業(yè)品牌，在中國大概也只有少數(shù)幾個大的醫(yī)藥企業(yè)集團才有這樣的可能。

• 江中模式：大產(chǎn)品發(fā)展模式。 

江中制藥在江中健胃消食片獲得成功后，開始向保健品市場進軍，先后上市了以病后恢

復為主的“初元”產(chǎn)品系列和高端奢侈養(yǎng)生市場為主的“參靈草”。

“初元” 定位為“專為病人設計的探病禮品”，以“看病人，送初元”為訴求點，在廣大的禮品市場中尋找到突破口，以建立新品類的方式與原有禮品市場進行區(qū)隔，通過精耕細作，取得了良好的業(yè)績，2012年的銷售額達4億左右，已經(jīng)成為該品類的老大。

在“級草”含片在高端養(yǎng)生市場獲得成功之后，各路廠家也是紛紛欲動，都想要在高端養(yǎng)生市場分一杯羹，而機會總是留給有準備的人！江中制藥的參靈草口服液2009年就進行了院士級專家認證，可見其早已發(fā)現(xiàn)高端奢侈養(yǎng)生保健市場的巨大商機和市場空白，并進行了產(chǎn)品布局，2012年該產(chǎn)品的銷售約2億左右。

江中制藥模式是典型的以市場機會發(fā)現(xiàn)為先導，通過定位，在已有的市場中建立新的品類，形成市場區(qū)隔，并準確定位消費人群，根據(jù)消費者人群特點進行行銷傳播，并根據(jù)消費人群的特征建立市場渠道和銷售隊伍，加以江中多年形成的精細化銷售管理模式和銷售管理經(jīng)驗，從而打造出一個個大產(chǎn)品。

江中模式成功的關鍵是要具有對大品牌產(chǎn)品塑造的深刻理解和操作經(jīng)驗，包括對市場、對消費者深刻的洞察力、對定位概念的透徹理解、對渠道和銷售本質(zhì)的深刻認知、對專業(yè)策劃公司和媒介公司的判別能力和合作經(jīng)驗等能力。

從以上四大模式來看，每個模式各有特點，但是其共性是企業(yè)是否形成了自己的核心競爭力。

云南白藥的核心競爭力是其產(chǎn)品品牌的核心價值——中藥止血療傷圣藥；同仁堂的核心競爭力是其企業(yè)品牌的核心價值——質(zhì)量優(yōu)異、真材實料的百年中成藥企業(yè)；江中制藥的核心競爭力是其塑造大品牌產(chǎn)品的能力。

所以，大健康是否能夠成功要看你的企業(yè)是否具有真正的、可以轉(zhuǎn)移到其他領域的核心競爭力。

核心競爭力不一定是指一種技術或是一種產(chǎn)品，也可能是你已經(jīng)形成了具有延展力的品牌核心價值，或者是你有很好質(zhì)量控制能力、成本控制能力，銷售能力也是一種核心競爭力，你知道如何建立一個渠道，怎樣打造一支隊伍這也是你的核心競爭力，也可能是你熟知某個市場，對某一類消費者或客戶很了解，也可能是大產(chǎn)品塑造能力等等。

對于自身是否已經(jīng)形成了核心競爭力，企業(yè)需要認真思考，不能夠誤讀、誤判，就像某些藥企在市場發(fā)展初期，依靠廣告搞成功幾個品牌產(chǎn)品，就認為自己具有品牌塑造能力，當老品牌增長遭遇瓶頸，再靠拍腦袋、砸廣告的方式打造大產(chǎn)品，卻發(fā)現(xiàn)這招不靈了，所以這樣的企業(yè)認為自己具有品牌塑造能力的認知實際是個錯誤的判斷。

僅有核心競爭力，這也只不過是進入大健康領域的先決條件而已，要想進入大健康領域，實現(xiàn)在大健康領域的成功擴展，還需要問自己幾個問題：

1、    你對打算進入的市場或產(chǎn)品有多了解？

如果你是搞飲片的，想要搞醫(yī)療服務，你對醫(yī)療服務了解多少？更確切的說是你對你的

客戶了解多少。你能為客戶增加什么價值？如果你僅僅是因為看到有錢可賺，就拼命地向外拓展，不一定就能成功。

2、    是否有足夠的資源和能力去發(fā)展大健康業(yè)務?

是否有良好的人力資源，不是單純的指你的人才儲備，而是面對大范圍的擴張，你是否

有一套人才使用機制和人才培養(yǎng)機制，如果你要完全靠自己身邊僅有的幾個心腹，可能難以支撐你擴張的野心。更重要的是你是否能夠找到對你所感興趣的市場抱有激情的員工。對新領域、新業(yè)務、新產(chǎn)品抱有激情的市場營銷領導，在技術領域，是否擁有一個具有技術遠見的領導。他們必須真正了解這個市場，并對這一市場抱有激情，就象一個開始創(chuàng)業(yè)者一樣熱情洋溢。有了一個充滿激情的市場營銷領導和一個同樣有激情的技術領導，我相信你可以打入任何市場。

是否有優(yōu)秀的技術資源，能夠做到產(chǎn)品高品質(zhì)、內(nèi)涵更先進、形態(tài)更適用。

是否有充足的財務資源，保證你的主營業(yè)務不受影響，保證你的新業(yè)務能夠順利發(fā)展。

3、    是否有足夠的能力去發(fā)展大健康業(yè)務?

能力主要是指企業(yè)的軟能力，包括是否有可以復制輸出的管理模式、管理體系、管理經(jīng)驗，更重要的是企業(yè)領導人和管理者的能力，對大健康發(fā)展的認識、對大健康產(chǎn)業(yè)中各種新興行業(yè)的快速適應以及領導人積極進取的企業(yè)家精神等。在中國，領導人和管理者的個人能力是企業(yè)進入大健康產(chǎn)業(yè)是否能夠成功的重要因素。

以上是對大健康產(chǎn)品一點淺顯的理解，對于藥企是否要進入大健康產(chǎn)業(yè)，我用臺灣著名企業(yè)家王永慶的一句話作為總結(jié)：“我不是為了達到垂直整合的目標而去進行垂直整合，無論實際是實行何種方式建構(gòu)產(chǎn)業(yè)垂直整合體系，基本的考慮都是最佳經(jīng)營績效的追求。”