目前，一些發(fā)展3～5年的中小藥企，已在業(yè)內(nèi)小有名氣，但隨著生產(chǎn)和銷售的不斷擴(kuò)大，大多面臨著如何提升管理水平以適應(yīng)藥企發(fā)展的問題： 

1.企業(yè)資金回籠遲緩，規(guī)模擴(kuò)大受限；人工不足，各部門分工不明確，員工不明確自己的職責(zé)。各部門職能交叉嚴(yán)重，沒有專業(yè)性。

2.缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏對(duì)企業(yè)的整體定位，發(fā)展有大目標(biāo)，但無具體實(shí)施的計(jì)劃。硬件設(shè)施不完善，不適合藥企進(jìn)行高級(jí)管理。

3.企業(yè)未設(shè)專門的質(zhì)量檢測系統(tǒng)，使其很難對(duì)原材料、半成品、成品進(jìn)行有效控制；未設(shè)立采購部，沒有存貨系統(tǒng)，對(duì)庫存不能合理調(diào)度，出現(xiàn)存貨過多，影響資金周轉(zhuǎn)。臨時(shí)缺貨導(dǎo)致怠工；原材料進(jìn)價(jià)過高，影響產(chǎn)品成本。

4.操作不規(guī)范性，老板的意志對(duì)企業(yè)影響大，企業(yè)行為的隨機(jī)性大，缺乏和諧氛圍，缺乏企業(yè)文化，缺乏人才激勵(lì)機(jī)制，缺乏社會(huì)責(zé)任意識(shí)。

柳傳志說企業(yè)管理就三句話：“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍”。中國的中小藥企受外部環(huán)境和內(nèi)因影響有其獨(dú)特規(guī)律，如何做強(qiáng)做大、有沒有事業(yè)前景、是否通過管理具備強(qiáng)大競爭力，均由一些管理要素決定，這些要素此消彼長，相互轉(zhuǎn)換。因此，掌握要素的規(guī)律，就可以實(shí)現(xiàn)中小藥企持續(xù)成長，推動(dòng)企業(yè)主成為企業(yè)家，成就強(qiáng)企夢想。

我國的中小企業(yè)已成為拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅(jiān)力量。在目前的大環(huán)境下，中國的中小藥企同時(shí)面臨著機(jī)遇和挑戰(zhàn)。生產(chǎn)過剩和需求不足同時(shí)并存，更多機(jī)制靈活的民企不斷涌現(xiàn)。而目標(biāo)是一切工作的基礎(chǔ)，也是管理的基礎(chǔ)，實(shí)踐證明，任何不是針對(duì)目標(biāo)的努力都是沒有意義的。管理必須要根據(jù)既定的目標(biāo)和要素來設(shè)計(jì)并組織開展相關(guān)的活動(dòng)，時(shí)刻關(guān)注既定的計(jì)劃，適時(shí)作出調(diào)整，這樣才能把工作做的有條不紊，在面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)才能輕松應(yīng)對(duì)，從而順利地實(shí)現(xiàn)自己或者團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

所以，管理者必須時(shí)刻關(guān)注著自己與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和決定管理的一些要素，把精力用在“刀刃”上，這樣才會(huì)對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有利，對(duì)周邊環(huán)境和社會(huì)發(fā)展有利。

組織運(yùn)營要素：管好四種有效力量

中小藥企發(fā)展過程中，“企業(yè)家影響力”作為四種力量的第一種有效力量，其先行性、前瞻性尤其重要。企業(yè)家個(gè)人的魄力、特質(zhì)會(huì)滲透到藥企決策的各個(gè)環(huán)節(jié)中，推動(dòng)和影響到藥企的發(fā)展。在企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)下，一個(gè)組織要運(yùn)轉(zhuǎn)起來，推動(dòng)全員參與，還要凝聚“鐵三角”這三種有效力量，即商業(yè)模式構(gòu)建力、定位營銷力、組織運(yùn)營力。

商業(yè)模式構(gòu)建能力是藥企的生意經(jīng)：如何順應(yīng)市場實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值，如何借力打力，如何整合資源四兩撥千斤。中小藥企以靈活致勝，在瞬息萬變的市場找到好的商業(yè)模式才能快速發(fā)展，利用最小投入賺取最大利潤。有了清晰的方向之后，藥企要不斷做大，營銷就起到非常大的作用，需要思考客戶定位與營銷模式，放大藥企的力量。

市場競爭中比的是內(nèi)功，大部分中小藥企在發(fā)展中都面臨員工素質(zhì)不高、創(chuàng)新能力弱、資源不足、開拓市場手段欠缺等問題，能在發(fā)展過程中不斷解決組織運(yùn)營瓶頸才具備持久的競爭力，而組織運(yùn)營能力是要保證戰(zhàn)略能落地，讓內(nèi)部資源的高效運(yùn)用，使?fàn)I銷、生產(chǎn)、品質(zhì)、研發(fā)、人財(cái)物運(yùn)作起來，從而使1+1＞2，這就要建立與藥企發(fā)展階段匹配的高效組織運(yùn)營模式，這是中小藥企做強(qiáng)的關(guān)鍵。

員工管理要素：設(shè)置中層“防火墻”

剛創(chuàng)立公司的中小藥企老板大多缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，想管人卻不知道怎么管，看到員工有什么問題總是很少說，期望他們自己覺悟，這樣下去員工自由散漫，連老板都不怕了。這時(shí)候老板急了，新的問題又出來了，老板直接面向員工，沒有退路。中小藥企的老板和高管如何體現(xiàn)出管理水平呢？即設(shè)置好“防火墻”管理好中層，不要直接面向員工，哪怕公司只有5個(gè)人，也要設(shè)1個(gè)中層經(jīng)理，一般的事情請(qǐng)他去處理，老板不要直接管理普通員工，而是管好中層，然后讓中層去管普通員工。中層待遇也必須是中層，不能和基層一碗水端平，而且中層管理者情商要好，知道自己是唱白臉的，領(lǐng)導(dǎo)需要唱紅臉，這戲才能唱下去。

一些中小藥企的老板或高管已經(jīng)運(yùn)用了“防火墻”似的分層管理，總經(jīng)理對(duì)底層員工和顏悅色，但會(huì)當(dāng)著員工的面訓(xùn)斥中層。但普通員工犯什么錯(cuò)誤了，找總經(jīng)理也不行，按流程處理，請(qǐng)直接領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)處理。所以，任何時(shí)候員工投訴中層，要記得維護(hù)中層的威信，否則中層不起作用，就等于員工直接面對(duì)老板或高管了。當(dāng)著員工面訓(xùn)斥中層，只能偶為之。讓中層處理員工矛盾，要按規(guī)程處理，不插手。假如中層做得不對(duì)，單獨(dú)溝通，事后補(bǔ)救，這樣中層的管理能力和意識(shí)才會(huì)慢慢跟上，中小藥企的管理水平才能上去。

核心要素：自主創(chuàng)新

由于中小藥企資金單薄、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差、人才缺乏、技術(shù)信息渠道不暢，需要各方面的支持和幫助，這就需要提高藥企風(fēng)險(xiǎn)控制力，從而實(shí)現(xiàn)核心要素的自主創(chuàng)新。核心要素創(chuàng)新主要是中小藥企利用自身有限的資源集中力量研發(fā)出核心技術(shù)，并充分整合外部環(huán)境中的技術(shù)資源，形成新生產(chǎn)技術(shù)的創(chuàng)新活動(dòng)。中小藥企的核心創(chuàng)新要求藥企具有一定的研發(fā)創(chuàng)新能力，能攻克關(guān)鍵的技術(shù)難題并獲得自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

中小藥企要重視與高等院校和科研機(jī)構(gòu)的合作，充分利用高校在人才上的優(yōu)勢幫助藥企解決生產(chǎn)中的技術(shù)難題、開發(fā)新產(chǎn)品、定期提供有價(jià)值和有市場前景的研究成果。同時(shí)，在創(chuàng)新過程中，同行企業(yè)、非同行企業(yè)都可以成為藥企的合作伙伴。中小藥企可以選擇在一定范圍內(nèi)招標(biāo)的方式尋找合作者，這可以保證藥企獲得實(shí)力最強(qiáng)的合作伙伴，而且費(fèi)用墊付使企業(yè)不會(huì)因?yàn)檠邪l(fā)而出現(xiàn)財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)困難。中小藥企也可采取將部分輔助技術(shù)外包給合作者的方式完成創(chuàng)新活動(dòng)。有效的外包可以使企業(yè)提高靈活性，降低風(fēng)險(xiǎn)，減少資本投入，更有效地將資源分配給企業(yè)的核心技術(shù)研發(fā)。 

核心要素創(chuàng)新管理使中小藥企集中優(yōu)勢和資源開發(fā)關(guān)鍵技術(shù)，減輕了企業(yè)自主研發(fā)所有技術(shù)所帶來的壓力；解決了企業(yè)由于資源匱乏而限制了其自主創(chuàng)新能力的問題；有效降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，分散研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，近而使企業(yè)能夠獲得持續(xù)的技術(shù)支持，形成核心競爭能力。

公關(guān)要素：社會(huì)責(zé)任

現(xiàn)在，很多企業(yè)的公益投入僅僅是一種防御性的措施，究其根本不過是為了應(yīng)對(duì)來自社會(huì)活動(dòng)家們的批評(píng)和壓力。因?yàn)樗麄兏枰玫缴鐣?huì)的認(rèn)可，他們承受的社會(huì)壓力更大，因此，必須做出更多的反應(yīng)。中小藥企要保持對(duì)社會(huì)公益活動(dòng)的興趣，就必須理解其必要性。如果企業(yè)僅僅是為了行善而資助社會(huì)公益活動(dòng)，這種行為從長遠(yuǎn)上看是難以為繼的，大把花錢很容易，但如果只是沒有回報(bào)的投入的話，就必然會(huì)在企業(yè)內(nèi)激起反感和不滿的情緒。一旦經(jīng)濟(jì)壓力增大，企業(yè)利潤出現(xiàn)下降的跡象，企業(yè)就會(huì)很快放棄參與公益事業(yè)。

調(diào)查顯示，那些生命力長久的公司，除了能夠生產(chǎn)出滿足社會(huì)需求的產(chǎn)品，使企業(yè)業(yè)務(wù)增長、利潤增加外，還有對(duì)社會(huì)的一種責(zé)任，使得他們贏得社會(huì)的尊敬，這種社會(huì)責(zé)任是其競爭力很重要的部分。因此，這些來自行業(yè)內(nèi)外的眾多因素迫使中小藥企在經(jīng)營中堅(jiān)持在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、環(huán)境等方面選擇可持續(xù)發(fā)展的道路，必須在制定投資決策時(shí)，除了追求純粹的經(jīng)濟(jì)利益，而更關(guān)注社會(huì)效益。

要成為真正具有社會(huì)責(zé)任感的醫(yī)藥企業(yè)，就必須在制定決策時(shí)著眼于增強(qiáng)企業(yè)競爭力，將社會(huì)事業(yè)融入藥企的競爭戰(zhàn)略。充分考慮到企業(yè)對(duì)社會(huì)和環(huán)境的影響，在各個(gè)利益相關(guān)群體與企業(yè)自身利潤的追求之間求得平衡。這種商業(yè)中的全局觀念不再僅僅以產(chǎn)品與利潤作為衡量藥企的標(biāo)準(zhǔn)，而是把企業(yè)視為社會(huì)的伙伴與重要組成部分。 

當(dāng)下，“社會(huì)責(zé)任”對(duì)中小藥企而言，已經(jīng)不再是單純的道德說教，更要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部責(zé)任，把它當(dāng)作是企業(yè)的一種文化力量。中小藥企會(huì)因社會(huì)責(zé)任感而對(duì)當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)及經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響力，從而提升自身的競爭力。