當前一段時間，價值鏈并購做大、產品線并購做強仍將是國內醫(yī)藥并購的主要方向。

但值得國內醫(yī)藥企業(yè)注意的是，并購不能一味求快。對并購標的的選擇，要符合企業(yè)的發(fā)展定位和戰(zhàn)略目標。與此同時，還要做好各項準備，以更好規(guī)避并購過程中的政策風險、價值評估風險、資金流斷裂風險以及并購完成后的整合風險。

中國醫(yī)藥行業(yè)整合勢在必行，醫(yī)藥市場并購將進入競速期。自去年以來，一些大型醫(yī)藥企業(yè)，以及剛上市或上市不久的醫(yī)藥企業(yè)都進行了較多的并購活動，被并購者大多是中小企業(yè)。 

國內醫(yī)藥并購市場進入競速期主要有幾方面的原因：首先，當行業(yè)發(fā)展到一定程度以后，整個市場需求結構的提高，會加速其內在并購需求的出現；其次，監(jiān)管政策推動醫(yī)藥產業(yè)不斷走向集中；第三，由于資本進入，拓展了醫(yī)藥企業(yè)并購的財務資源；第四，雖然國內醫(yī)藥市場并不缺乏并購資源，但符合各自企業(yè)發(fā)展定位的優(yōu)質并購標的也許并不多。對于并購者而言，如果其在原有業(yè)務帶動下取得高速成長的時期已經過去，為保持其經營的連續(xù)性、產品的豐富化和高速成長，就需要通過并購去解決；而醫(yī)藥企業(yè)上市之后擁有大量資本，這為其進行并購鋪平了道路。對于被并購者而言，當前的環(huán)境不再是以前的亂世了，醫(yī)藥產業(yè)的結構更加穩(wěn)定，中小企業(yè)的生存環(huán)境大不如前，如新版GMP實施、發(fā)改委降價等，都讓中小企業(yè)感受到壓力，企業(yè)認為再運作下去不劃算，因而決定賣掉自己。

而從去年以來的醫(yī)藥并購案例中不難發(fā)現，大多數并購都是出于“價值鏈并購做大、產品線并購做強”的目的。無論是去年山東綠葉制藥全資收購四川寶光，還是今年華潤三九收購順峰藥業(yè)，其目的都是為了豐富產品線。而科倫藥業(yè)確認將收購崇州君健塑膠則屬于價值鏈并購，意在掌握上游資源，以降低成本。

值得一提的是，在國際市場上，并購的成功率低于40%，業(yè)內普遍認為國內企業(yè)并購的成功率低于這個數字。而問題多數出在并購之后的整合問題上。

對并購標的的選擇，要符合企業(yè)的發(fā)展定位和戰(zhàn)略目標。對企業(yè)的發(fā)展而言，不是大而全才是最好，有些專注于某一領域的企業(yè)可能活得更好。企業(yè)在遴選并購標的時，需要明確并購的目的，是為了擴大規(guī)模還是專注主業(yè)。

因此并購之前的評估顯得十分重要。業(yè)內專家指出，我國醫(yī)藥企業(yè)數量很多，而其中大多數為非上市企業(yè)。在對這些非上市企業(yè)展開的并購活動中，信息不對稱、評估方法選擇不當及政府干預比較多，從而使并購企業(yè)在對目標企業(yè)進行價值評估時缺乏對目標企業(yè)整體價值的合理評價，從而引發(fā)價值評估風險。

然而即便前期工作結束，并購交易完成，那也僅僅是邁出了“萬里長征的第一步”，隨后的業(yè)務整合才是關鍵。企業(yè)間的并購整合，面臨著并購的雙方會存在企業(yè)文化、人力資源、業(yè)務資源等各方面的矛盾與沖突，同時也面臨著諸如政策風險、道德風險等，只有解決這些沖突，化解矛盾，規(guī)避了風險，理順了其中的問題，才可能實現并購的投資回報。

此外，目前國內醫(yī)藥行業(yè)在實際的并購案操作中，多以現金支付為主，采取非現金支付方式的案例屈指可數。在并購中采用現金支付手段最大的缺陷在于可能造成并購方資金周轉困難，從而造成流動性風險，使企業(yè)短期償債能力和長期償債能力處于較為危險的區(qū)域。這是企業(yè)債權人所擔心且難以容忍的事情，醫(yī)藥企業(yè)在展開并購時需要注意規(guī)避這一風險。

并購帶來資金鏈斷裂風險最容易出現在大型企業(yè)之間的并購。而目前大型醫(yī)藥企業(yè)之間的并購并不多，醫(yī)藥并購多數是“大魚吃小魚”，被并購者對于并購一方而言，體量都不是很大，因而對并購者整個系統的穩(wěn)定性影響并不大。