作為推動藥品流通及零售領(lǐng)域集中度提升的關(guān)鍵措施，“批零一體化”在《全國藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要(2011-2015年)》中被首次明確提出并鼓勵。至今天，這一政策導(dǎo)向被越來越多地轉(zhuǎn)化為實踐，并因其主體的不同而呈現(xiàn)出了各不相同的模式。

獨立地統(tǒng)一——大型流通企業(yè)

代表：國藥、上藥、華潤醫(yī)藥、南京醫(yī)藥

事實上，在醫(yī)藥流通“十二五”規(guī)劃大力鼓勵批零一體化之前，國內(nèi)已經(jīng)有大量藥品流通企業(yè)在兼營批零業(yè)務(wù)，其中以大型流通企業(yè)尤為典型，但從形態(tài)上來看，其批發(fā)與零售兩大板塊多處于獨立運營或有限度的整合，并沒有真正實現(xiàn)批零一體化發(fā)展，也未發(fā)揮內(nèi)部資源協(xié)同以及價值的再創(chuàng)造作用。

對于這部分企業(yè)而言，實現(xiàn)批零一體化面臨的最大問題在于兩種業(yè)態(tài)的差異，其模式、競爭力的建立方式、人力資源結(jié)構(gòu)、市場營銷方式等都有本質(zhì)的差別。在品種上，差異也同樣存在。目前，大型連鎖的非藥品比例正在逐年上升，但批發(fā)卻鮮少涉足這一領(lǐng)域；同時，大批發(fā)多側(cè)重于臨床處方藥，OTC品規(guī)數(shù)較少，且其供應(yīng)量大，但零售則多是品規(guī)多、單品量少，此外，批發(fā)的物流也并不適合零售。

不過，在政策及市場的雙重作用下，這部分大型流通企業(yè)雖仍保持著集團內(nèi)部批發(fā)與零售運營上的完全獨立，但作為同一集團旗下的兩個利潤中心，從集團高層的角度，其一體化的優(yōu)勢正在顯現(xiàn)。如零售就可以以其充沛的現(xiàn)金流支援批發(fā)，從而使批發(fā)向上游現(xiàn)款現(xiàn)貨以拿到更好的政策；同時，批發(fā)與零售信息的整合也便于集團高層全面把握市場動向，調(diào)整戰(zhàn)略方向。

更大的優(yōu)勢還在于，隨著國家“醫(yī)藥分開”步伐的加快，未來零售企業(yè)還可以借助同一集團內(nèi)的批發(fā)版塊已積累的豐富的醫(yī)院渠道資源及與醫(yī)院藥房的良好合作關(guān)系，優(yōu)先獲得醫(yī)院的青睞，通過在醫(yī)院周邊商圈自建藥房，或者與醫(yī)院合作開設(shè)、托管藥房等方式，接收醫(yī)院門診藥房的銷售業(yè)務(wù)，成為分享醫(yī)院門診藥房業(yè)務(wù)的最大受益者。

垂直一體化——連鎖藥店與代理商

代表：益豐大藥房與益豐醫(yī)藥，特格爾芝林與特格爾，中醫(yī)世家與聯(lián)合眾生

除了大型藥品流通企業(yè)，在我國，還有一批專供連鎖的小型批發(fā)企業(yè)（藥店代理商）的存在，這類企業(yè)與連鎖藥店一體化模式的誕生，一方面源于與連鎖藥店相伴而生的“自營品種”模式，另一方面則是過了跑馬圈地階段的藥品零售行業(yè)尋找新的利潤增長點的需求所致。因此，這類小型批發(fā)企業(yè)不乏由連鎖藥店延伸組建而成的。

一般而言，這類批發(fā)企業(yè)的目標(biāo)客戶直指零售藥店，不經(jīng)營普藥，而是手握一批“全國總代”與“省級代理”品種，并且涉足貼牌甚至延伸至生產(chǎn)環(huán)節(jié)，同時，其采購人員尋找產(chǎn)品的要點與零售板塊采購部重合度很高，因此，還會經(jīng)營傳統(tǒng)批發(fā)不涉足的品類，例如燕喜堂旗下的批發(fā)公司天福醫(yī)藥就擁有一些保健品和計生用品的區(qū)域代理權(quán)。

也正因為這類批發(fā)企業(yè)與藥店之間保持著緊密聯(lián)系，其合作也有著鮮明的“垂直一體化”特征。對內(nèi)，以增強零售的競爭力為主要目的，如益豐旗下的批發(fā)公司益豐醫(yī)藥的定位即是“注重連鎖商品的規(guī)劃，為連鎖提供更適銷對路的商品，差異化明顯，價格更具競爭力，是專業(yè)為連鎖提供‘主毛利商品’的公司”；對外，則通過與非競爭區(qū)域內(nèi)的藥店合作以提高網(wǎng)絡(luò)利用率，增加采購數(shù)量，從而獲得更好的政策，也使產(chǎn)品的選擇更為靈活。

除此之外，此類型的批發(fā)企業(yè)還可以為零售企業(yè)帶來情報優(yōu)勢，以其身份可以很容易獲得全國各地的商品信息：各地連鎖在采購環(huán)節(jié)、門店管理環(huán)節(jié)的經(jīng)驗搜集和反饋以及某地小連鎖或單體店的轉(zhuǎn)讓消息。而在此基礎(chǔ)上，一些企業(yè)還把批發(fā)的功能上升到了戰(zhàn)略層面上，如與其他連鎖開展類似于“產(chǎn)品結(jié)盟”的合作，并在供應(yīng)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，以管理輸出獲得更緊密的合作。

當(dāng)然，這一模式也存在一定的弊端，因為供貨客戶很有可能是零售板塊未來的對手，基于此，很多連鎖會持防御心態(tài)將“兼有零售”的批發(fā)拒之門外，從而阻礙其進(jìn)一步發(fā)展。