不管與藥企的合作進展到哪一步，連鎖藥店至少都要意識到以消費者為中心的營銷模式至關重要，要充分研究消費者的需求，為其提供精準定位的產品和服務。

前段時間，筆者在給一家連鎖藥店做數據分析培訓時，讓參會的店長用獨特的方式設計一個產品的銷售話術，他們無一例外地提到某產品與同類產品相比的優(yōu)勢，當然是該產品廠家自認為的優(yōu)勢。

這種明顯培訓過的銷售話術充滿了火藥味，直指所有其他同類產品。這種基于替換而非關聯(lián)的營銷話術，并沒有從為消費者服務的角度考慮問題，只是站在了產品銷售的角度，有很大的局限性，效果并不好。

傳統(tǒng)模式的局限

多年來，藥品生產企業(yè)（工）與藥店（商）之間，一直在謀求建立精誠合作、雙方共贏的合作模式。然而到目前為止，鮮有成功的案例。究其原因，在于大多數工商合作關系，依然建立在傳統(tǒng)的、以產品價格為基礎的供求關系之上，這就決定了雙方更多的是博弈而非共贏。

一些制藥企業(yè)尤其是品牌產品的生產企業(yè)，深陷這一博弈的泥潭之中，因為他們的品牌產品在終端會被攔截。而之所以在終端被攔截，是由于品牌產品在消費者中的認知度較高，因此成為終端的競價品種。而制藥企業(yè)則把精力更多地放在教育消費者身上，鋪天蓋地的廣告是他們不得不下的一步棋，其銷售團隊也更多地以產品為中心，將焦點放在終端采購部門身上，而對終端營運部門的支持和關注不夠。由于終端的利益驅動機制，門店會天然地傾向于攔截，致使這一博弈日趨白熱化。

無論是制藥企業(yè)，還是零售企業(yè)，都正在承受著越來越大的競爭壓力，不少企業(yè)開始有意識地引入品類管理、數字化運營體系建設等，來提升企業(yè)的管理水平，加強市場競爭力。在這一過程中，連鎖藥店管理層越來越意識到工商之間精誠合作的重要性，并將工商合作關系的建立，作為企業(yè)資源整合、強化競爭力的重要方向。

品類管理貫穿始終的“以消費者為中心”的核心思想，是在充分研究消費者需求的基礎上，為其提供精準定位的滿足需求的產品和服務。這不僅是與消費者最近的零售藥店的核心需求，也是向零售藥店提供產品的生產廠家的核心需求。在這一層面，工商之間的目標是完全一致的。這種高度一致的目標，也使工商之間精誠合作、共同為消費者提供服務成為可能?；谶@種思想來建立工商合作關系，共同滿足消費者的需求，是工商之間建立緊密的、共贏的合作關系的基礎。

為此，連鎖藥店已率先將管理的重心，由傳統(tǒng)的“以產品為中心”向“以消費者為中心”進行調整。標志性的事件就是，連鎖藥店已經按如下步驟，建立“精確定位的顧客服務體系”：

①將消費者分類

②調研每類消費者的需求

③確定主力顧客定位

④規(guī)劃商品結構

⑤設計服務模式

⑥精確定位的促銷活動

⑦基于數據分析的成果評價

在品類管理實踐中，連鎖藥店具有品類齊全、顧客構成廣譜化、涉及面廣的“平面型”優(yōu)勢；工業(yè)企業(yè)則具有產品定位清晰、顧客定位精確、需求挖掘深入的“縱深型”優(yōu)勢。

如果工商雙方能夠基于讓消費者滿意的共同目標，共同合作，發(fā)揮彼此間互補型的優(yōu)勢，對將精確定位的顧客服務體系，建設成為“立體”的模式，具有極為重要的意義，是制藥企業(yè)與連鎖藥店的關系由博弈轉化為博愛的必由之路。

一線思維亟須轉變

連鎖藥店的老板以及總部的管理層，不管與藥企的合作進展到哪一步，至少都意識到了以消費者為中心的營銷模式至關重要，幾乎都致力于在充分研究消費者需求的基礎上，為其提供精準定位的滿足需求的產品和服務。“以消費者為中心”的思想，得到大多數連鎖藥店管理層的共鳴。

可是，店員會理解老板的苦衷嗎？

目前大多數連鎖藥店績效目標的設定，依然只關注銷售額或毛利額，店員收入的提高也依賴于毛利額的提高，天然的利益驅動致使那些銷售能力較弱的店員，尤其是關聯(lián)銷售能力較弱的店員，不得不通過攔截來提高收入。

不同的連鎖藥店，關聯(lián)銷售能力差距比較大；同一家連鎖不同的門店，關聯(lián)銷售能力差距比較大；同一個門店，不同店員的關聯(lián)銷售能力也差距比較大。關聯(lián)銷售能力越強的店員，對品牌產品的攔截越弱；反之則越強。因此提高店員關聯(lián)銷售能力，已經成為各藥店管理層追求的重要目標。

而要提高店員的關聯(lián)銷售能力，培訓無疑是最重要的方法，但廠家能給藥店帶來實質性的幫助嗎？

目前廠家在終端運營的四項主要工作是：鋪貨、陳列、促銷、店員教育。品牌產品在陳列方面，一般會被陳列攔截；店員教育方面，由于只關注自己的產品，效果可想而知，必然會出現(xiàn)本文開始的一幕。同時，廠家的銷售團隊，對連鎖藥店運營體系不了解，造成很多銷售動作上方向錯誤，浪費了很多銷售資源，完全達不到銷售目標。例如，讓自家產品在終端得到最佳陳列位，以為是與采購部談判，這個方向完全錯誤。而且廠家傳統(tǒng)的走代理商的渠道模式，無法支持和影響終端門店；自建的OTC銷售團隊，由于對藥店營運模式不了解，支持門店的能力不足。因此品牌產品在終端遭到攔截的命運，一點也不奇怪。

降低門店對品牌產品攔截的根本方法，還是要通過有效的培訓來提高店員的關聯(lián)銷售能力。提高關聯(lián)銷售能力，其實質是提高專業(yè)服務能力，是滿足消費者的第一需求——療效。因此，這是連鎖藥店在培訓方面的核心需求。同時，通過強調對品牌商品的關聯(lián)，弱化終端攔截，才能將品牌產品真正送到消費者的手上，這也是消費者的核心需求。這樣才能將連鎖藥店與店員的博弈，徹底轉變成博愛。

多方合作求共贏

既然廠家的支持和提供的培訓不能滿足藥店的需求，那么藥店自己的培訓是否能滿足自身的需求呢？目前連鎖藥店自身的培訓也是捉襟見肘，存在很多問題。例如：碎片化的知識培訓，三天打魚兩天曬網，形不成體系；對店員的無差別培訓（粗放式），不能滿足受訓員工的需求，使培訓效果大打折扣；內訓人員專業(yè)知識的不足，無法勝任更高的培訓要求；只抓培訓不顧評價的培訓模式，使得培訓成果無法檢驗……

那么，筆者之前提倡的的“精確定位的店員培訓體系”就是針對以上問題的，并且已經得到很多連鎖企業(yè)管理層的認可，也得到店員和店長的認同。

眾所周知，任何一個單一廠家的產品線，都無法支撐一個品類。如果簡單地只與自家的產品關聯(lián)，顯然不能滿足零售終端的要求。這樣，就需要一個中間平臺來推動和促進各廠家之間的產品關聯(lián)合作。

任何一個終端，都有自身的顧客定位，僅能滿足特定顧客群的需求。即使是品牌終端，也無法覆蓋和滿足全社會所有消費者的需求。因此，作為中間平臺，需要具有充分的條件，來研究全線顧客的需求，在顧客需求（基于POS機數據的精確定位的顧客服務體系）、終端門店（終端銷售數據分析研究以及店員培訓）、生產企業(yè)之間牽線搭橋，促成工商合作，滿足消費者的需求，從根本上解決終端攔截問題。