一家企業(yè)可以將樂善好施和精明但講究實際的經營結合在一起嗎？葛蘭素史克（GSK）認為可以做到這一點。

面向最不發(fā)達國家

這家英國制藥業(yè)巨頭通過采取一種新穎的“混合型”做法，開始在非洲大陸取得一些成功。這種做法的重點是在非洲市場下調藥品價格，提高患者獲取藥品的幾率。非洲健康問題占全球的24%，但醫(yī)療費用預算卻僅占1%。

GSK的目標就是要在5年之內將非洲市場的銷售量增加5倍，它將經營業(yè)務和企業(yè)的責任目標融合到一個單獨的部門中。競爭對手賽諾菲和羅氏也在采用“階梯式”或差異化定價策略，以打開新興市場之門。

傳統(tǒng)上，制藥公司一直將慈善捐贈獨立于營利性活動。

相比之下，GSK兩年前成立的面向最不發(fā)達國家（LDC）的部門被明確賦予了雙重角色：在40個非洲國家和10個亞洲國家，它將一半的精力集中在經營業(yè)務上，另一半精力專注于樹立公司的品牌形象。

該部門主管鄧肯·利爾茅斯（Duncan Learmouth）說：“通過將這種混合模式捏合到一起，我們走出了更加大膽的一步。這種模式讓我們在管理和盈虧上擁有靈活性，可以很快地開展工作。”

新的LDC部門對GSK專利藥所設定的價格不超過英國市場的1/4，而一些專利失效的產品，如抗生素Augmentin和哮喘吸入劑Ventolin，其銷售價格通常略高于印度制藥商生產的最便宜的仿制藥?！?/p>

專利權較量

這種做法的動力是以銷售量（而不是銷售額或利潤）為基礎的。它與10年前制藥公司持有的思路大相徑庭，當時GSK和其它大藥廠圍繞艾滋病治療藥物的專利權與南非展開了激烈的較量，但它們最終被迫認輸。

正是那場公共關系災難成為了GSK采取最新思維的一個主要催化劑，并逐漸拋棄了在世界各地設定一整套較高銷售價格（而不管收入多少）的經營理念。

盡管利爾茅斯所在的部門正在快速發(fā)展，但該部門開始為GSK的經營業(yè)績作出較大貢獻以前，還有很長的一段路要走。去年，GSK的全球銷售額達到274億英鎊（合427億美元）。

今年，LDC部門的銷售收入總額預計將達1.5億英鎊，比去年銷售水平翻一番，比2010年的5000萬英鎊大幅增長。它的利潤率大約為20%，這與印度仿制藥生產商獲得的回報水平大致相當，不過仍要遠低于GSK集團32%的營業(yè)利潤率。

利爾茅斯說：“我們是真正的樂觀主義者。并不是所有最不發(fā)達國家永遠將是LDC，投資這些國家、并在這些國家建立起GSK的業(yè)務現在確實是一個好時機，有利于我們長期業(yè)務的拓展。”

去年，LDC部門在索馬里蘭獲得了首批訂單（主要是抗生素），最近該部門又獲得了一批業(yè)務，向索馬里蘭供應藥品。

說服當地經銷商

LDC部門還通過非贏利的全球疫苗免疫聯盟（GAVI Alliance），以較低的價格供應兒童疫苗。這項業(yè)務正在快速發(fā)展。GAVI Alliance在大眾免疫接種計劃上與各國政府開展合作。

隨著肺炎球菌疫苗Synflorix的推出，上述這項工作已得到了進一步加強。未來的增長應該會來自于預防宮頸癌的疫苗Cervarix，以及全世界第一只瘧疾疫苗，該疫苗預計將在2015年上市銷售。

GSK的做法得到一些慈善機構的支持，如拯救兒童基金會，非洲醫(yī)學和研究基金會以及援外社國際協會，這些組織正在幫助GSK將LDC部門獲得利潤的20%重新投向醫(yī)療保健基礎設施。

但是，對制藥行業(yè)持嚴厲批評態(tài)度的一些組織，如無國界醫(yī)生組織（MSF）對此仍表示懷疑。MSF希望看到藥品專利在貧窮國家發(fā)生天翻地覆的變化，從而建立起全方位的仿制藥競爭環(huán)境，而不是由品牌藥生產廠家作出讓步優(yōu)惠。

對GSK來說，這種做法也存在風險。在中等收入國家（如巴西和俄羅斯），它通過實施較小幅度的降價舉措，提高了一些藥品的銷售量，但是，在非洲地區(qū)對藥品實施更大幅度的打折優(yōu)惠將轉化成為更大的銷量增長嗎？

說服非洲當地的經銷商從其銷售的產品中獲取更低利潤是一個特別的挑戰(zhàn)。

盡管如此，利爾茅斯認為，他能夠建立起可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務，并且對使用南非合作伙伴Aspen公司和印度阮氏制藥的品牌仿制藥來治療糖尿病和心臟病等慢性疾病寄予了厚望。

對制定差異化價格的制藥公司來說，其另一個擔憂是，一些中間商將藥品重新出口到價格更高的市場，從中牟利；或者有些國家的政府會將貧窮國家的藥價作為“參考價格”，要求制藥公司給予相應的打折優(yōu)惠。

在歐洲，這一問題近來變得越發(fā)尖銳，因為希臘大幅度削減藥價已對歐洲其它地區(qū)產生了連鎖反應。

但是，GSK還沒有看到在發(fā)展中國家產生這種問題，貧窮國家不應該像富裕國家那樣必須為藥品研發(fā)支付費用。