隨著藥品流通環(huán)節(jié)價格監(jiān)管機(jī)制的日益加強(qiáng)，處方藥品底價代理制銷售模式必將轉(zhuǎn)型：一是轉(zhuǎn)向直營辦事處銷售管理模式，二是轉(zhuǎn)向傭金制代理銷售模式。從藥品銷售推廣的管理角度看，這兩種銷售模式的共同特征都是由生產(chǎn)企業(yè)管理商業(yè)配送企業(yè)，與底價代理制時代由代理商管理商業(yè)企業(yè)恰恰相反。

在底價代理制時代，藥企也有商務(wù)管理部門（例如商務(wù)部），或由銷售部（或招商部）銷售內(nèi)勤來負(fù)責(zé)商務(wù)。這個時期的商務(wù)管理基本停留在對代理商的發(fā)貨、開票、回款等事項(xiàng)的記錄。因此，底價代理制時期藥企的商務(wù)管理基本上屬于一種“記賬式商務(wù)管理”。因?yàn)樵谶@一時期，代理商需要先支付貨款，藥企在收到貨款后才會給代理商發(fā)貨。換句話說，貨物從藥企發(fā)出后，貨物的所有權(quán)實(shí)際上不屬于藥企，而是屬于代理商。因此，在底價代理時期，由代理商選擇配送企業(yè)、管理配送商、負(fù)責(zé)商業(yè)回款是很自然的事情。

傭金制代理銷售模式是絕大多數(shù)底價代理制企業(yè)銷售模式轉(zhuǎn)型的必然選擇。于是，不少企業(yè)開始增加商務(wù)管理人員，試圖從代理商手中接管對配送商的管理權(quán)。然而，藥企要想在代理模式轉(zhuǎn)型后成功管理好藥品流通與配送環(huán)節(jié)，絕非是增加幾個商務(wù)經(jīng)理那么簡單?！?/p>

儲備商務(wù)管理人員

招商管理人員并不等于商務(wù)管理人員。底價代理制時期，招商管理人員的主要工作內(nèi)容是招商和市場開發(fā)，其次是物流秩序管理，最終的目的是完成轄區(qū)內(nèi)銷售回款任務(wù)。這個時期的回款不是商業(yè)回款，而是代理商（包括機(jī)構(gòu)代理商和自然人代理商）的底價回款。招商管理人員并不熟悉配送企業(yè)，也不完全清楚現(xiàn)有配送企業(yè)的市場覆蓋能力、商業(yè)信譽(yù)、運(yùn)行機(jī)制等，更不具備商務(wù)管理素質(zhì)和能力。

然而，商務(wù)管理人員從哪里來？筆者認(rèn)為，無非有兩個途徑。一是重新招聘熟悉當(dāng)?shù)劁N售市場的、從事過商業(yè)管理的人才；二是從現(xiàn)有的招商管理人員中轉(zhuǎn)崗而來，這對于基本完成招商布局的企業(yè)來講，應(yīng)該是一個合適的選擇。

掌握商業(yè)接管時機(jī)　

不是說傭金制代理一旦實(shí)施，現(xiàn)有的全部配送商業(yè)都應(yīng)該一刀切，由公司派駐的商務(wù)管理人員立刻接收配送企業(yè)的管理。一方面需要給代理商一個心理適應(yīng)期，另一方面藥企商務(wù)管理人員也不可能同時期一步到位。對于公司產(chǎn)品現(xiàn)有配送商業(yè)數(shù)量不多的省區(qū)，藥企可以在高開票后及時接管商業(yè)；對于現(xiàn)有配送商數(shù)量較多的省區(qū)或地區(qū)，可以部分委托現(xiàn)有代理商代管。在委托代理商代管的地區(qū)，藥企應(yīng)該在委托書上明確說明配送商業(yè)的回款必須回到藥企指定的賬戶，代理商與配送商簽訂購銷合同必須更換成藥企統(tǒng)一印刷的購銷合同版本。因?yàn)椋诋?dāng)前招標(biāo)期內(nèi)，一般選定的配送商無法更改。只有等到新的招標(biāo)期開始執(zhí)行，所有的配送商業(yè)都是由藥企挑選，這時藥企才完全控制配送商業(yè)就比較順理成章。

整合代理商與配送商資源

營銷模式的轉(zhuǎn)變，不可避免地涉及到代理商與商業(yè)相互資源的整合。企業(yè)整合市場的目的是減少管理成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；N售。在一類銷售地區(qū)（經(jīng)濟(jì)總量大、回款周期短），工業(yè)企業(yè)也許愿意在二級市場（地區(qū)級城市）直接選擇一級配送商，通常1個省一級配送企業(yè)保持在8～10家左右，以保證藥品的快速配送；在二類銷售地區(qū)（經(jīng)濟(jì)總量較大、回款周期較長），工業(yè)企業(yè)會在部分二級市場直接選擇一級配送商，其它二級市場選擇轉(zhuǎn)配送；在三類銷售地區(qū)（經(jīng)濟(jì)總量小、回款周期長），藥業(yè)很少在二級市場選擇一級配送商，基本上是在省會城市選擇1～2家一級配送商，其它地區(qū)選擇轉(zhuǎn)配送。因此，底價代理時期遺留下來的多個代理人各自選擇的配送商業(yè)必須進(jìn)行資源整合。

工業(yè)企業(yè)對代理商的整合，是底價代理制轉(zhuǎn)型過程中代理商普遍擔(dān)心的問題，尤其是對于省級代理商或多個地區(qū)級代理商。筆者在多種場合就被省級代理商或地區(qū)級代理商直接詢問過對該問題的看法。有一點(diǎn)代理商應(yīng)該明白：執(zhí)行傭金制代理制后，工業(yè)企業(yè)和代理商之間依然存在著優(yōu)勢和劣勢，依然需要相互利用、取長補(bǔ)短。換句話說，如果原來的省級代理商或地區(qū)級代理商在工業(yè)企業(yè)執(zhí)行傭金制代理后，不能利用自身的優(yōu)勢去彌補(bǔ)工業(yè)企業(yè)的劣勢，那么代理商就有被取消代理權(quán)的危險。

而如果能有越來越多有實(shí)力的代理商開始專業(yè)代理某一領(lǐng)域的藥品，組建專職學(xué)術(shù)推廣經(jīng)理帶領(lǐng)銷售代表開發(fā)市場、臨床學(xué)術(shù)推廣等，產(chǎn)品代理走向?qū)I(yè)化，包括推廣形式、推廣手段、推廣隊(duì)伍、代理產(chǎn)品領(lǐng)域的專業(yè)化等，代理商所做的這些工作恰好彌補(bǔ)了大多數(shù)藥企目前非常想做而一時又無力做到的事。試想，對于這樣的代理商，企業(yè)怎敢、怎能、又怎舍得取消其代理權(quán)？

綜合權(quán)衡配送商選擇要素

這些年，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)兼并重組的步伐從未間斷。16000多家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)中90%是地方性的小型商業(yè)流通企業(yè)。國家對醫(yī)藥流通企業(yè)的發(fā)展方向是鼓勵兼并重組，提高行業(yè)集中度。商務(wù)部計(jì)劃在“十二五”期間內(nèi)形成1～3家年銷售額過千億元的全國性大型醫(yī)藥商業(yè)集團(tuán)，20家年銷售額過百億的區(qū)域性藥品流通企業(yè)，使得醫(yī)藥批發(fā)百強(qiáng)企業(yè)年銷售額占藥品批發(fā)總額的85%以上。對此，生產(chǎn)企業(yè)必須有一個清醒的認(rèn)識。

在底價代理時期，很多藥企對配送商業(yè)的選擇基本上聽命于代理商，因?yàn)樯虡I(yè)回款周期、商業(yè)信譽(yù)、市場覆蓋范圍 、協(xié)助招標(biāo)與市場開發(fā)能力等因素與藥企沒有直接的利益關(guān)系。然而，在傭金制代理時期，這些因素都成為藥企選擇配送商的首要考量因素。

創(chuàng)新商務(wù)管理

新時期的商務(wù)管理，應(yīng)充分利用信息化管理工具，針對包括物流、資金流、商業(yè)客戶資質(zhì)評估與分類、應(yīng)收賬款管理與客戶信用授信額度、客戶庫存、商業(yè)返利與客戶服務(wù)等眾多項(xiàng)目在內(nèi)的客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management，CRM）體系。認(rèn)真協(xié)調(diào)好一級配送商和二級分銷商之間的價格與利潤之關(guān)系，維護(hù)市場良性發(fā)展，避免跨范圍銷售或渠道竄貨引起的渠道沖突，商務(wù)管理體系的建設(shè)是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售渠道良性運(yùn)轉(zhuǎn)、產(chǎn)品供應(yīng)與服務(wù)高效化的有力保障。

底價代理轉(zhuǎn)型后，配送商的管理歸屬權(quán)問題也發(fā)生了變化：由代理商回流到工業(yè)企業(yè)。因此，對配送商的商務(wù)管理也面臨著許多需要重新考量的問題。