連鎖主動向供應(yīng)商開放銷售數(shù)據(jù)，實際上是主動把上游工業(yè)從采購端拉到離消費者最近的營運端上來。

“門難進、臉難看、事難辦”，上游工業(yè)在藥店采購部的這三個感受已經(jīng)是業(yè)內(nèi)不新鮮的“笑話”。而隨著同質(zhì)化產(chǎn)品越來越多，終端也漸漸失去王者的地位。

產(chǎn)品過剩，顧客為王的時代給工商深度合作提供了良好的契機。

很明顯，在研究消費者、服務(wù)消費者這個艱巨的任務(wù)面前，終端自身的力量是不夠的，由此，上游供應(yīng)商開始被終端主動請進門來。

5月25日，威海燕喜堂舉行供應(yīng)商大會，在大會上宣稱其全新的數(shù)據(jù)平臺即將在6月底上線，可以向供應(yīng)商開放其產(chǎn)品在配送中心及各門店的庫存、效期、流向等數(shù)據(jù)。

終端主動向上游拋出橄欖枝，這是連鎖藥店開始徹底扭轉(zhuǎn)“以商品為核心”的營銷誤區(qū)、在“以顧客為核心”的前提下、主動尋求上游合作開展品類管理的信號。

共享帶來驚喜

“這是一種胸懷和格局，”品類管理專家鄭越向《中國藥店》表示，“讓供應(yīng)商知道的越多，他對終端的關(guān)注和投入會越多。”

石家莊新興藥房在兩年前就對供應(yīng)商開放了數(shù)據(jù)，收到了良好的效果。董事長郭生榮表示，開放數(shù)據(jù)對連鎖主要有三方面的好處：

一、供應(yīng)商團隊主動關(guān)注產(chǎn)品的庫存情況，主動補貨，減少斷貨情況的發(fā)生。

二、供應(yīng)商團隊通過日常跟蹤產(chǎn)品在各門店的進銷存情況，對不動銷或滯銷的門店及時提醒和幫助，“廠家隊伍和連鎖形成了合力。”

三、高效開展促銷活動。原來對于促銷贈品數(shù)量需要連鎖自己統(tǒng)計計算，然后再報廠家確認，環(huán)節(jié)繁瑣，容易出錯且滯后。現(xiàn)在只要連鎖同意了廠家的促銷方案，贈品數(shù)馬上就由廠家算出并且快速發(fā)貨，工作效率大大提高。

新興藥房的重點品種有1000多個，而一個供應(yīng)商在新興藥房的鋪貨品種一般在幾個到十幾個之間。連鎖商品部有限的人員不可能對1000多個重點品種做到日日監(jiān)控，但是供應(yīng)商的銷售團隊監(jiān)控十幾個品種卻易如反掌。“角度不一樣，重點不一樣，廠商比我們看得更仔細。”郭生榮認為向上游開放數(shù)據(jù)給自己的連鎖帶了巨大的好處。

新興藥房、燕喜堂這種信息查詢系統(tǒng)，關(guān)鍵在于實時性。實際上目前很多連鎖也不排斥OTC代表來找相關(guān)部門索要產(chǎn)品的流向數(shù)據(jù)，但是由于月底打流向的做法整整晚了一個月，上述三點優(yōu)勢便蕩然無存。

而對于工業(yè)企業(yè)來說，實時的數(shù)據(jù)平臺更便于其考核銷售團隊。首先這個數(shù)據(jù)的真實性比打出來的報表更能夠保證；其次無論是直屬上司還是高層領(lǐng)導(dǎo)，他們都可以隨時登錄系統(tǒng)查看產(chǎn)品在連鎖的銷售、庫存情況，對銷售團隊是否對各個門店進行了提醒和幫助很容易考核。

東阿阿膠山東省區(qū)經(jīng)理沈景波表示：“對于門店的銷售情況，以前都是憑感覺，現(xiàn)在可以即時掌握顧客的購買頻次和數(shù)量等信息，這對我們是很有幫助的。”

“了解產(chǎn)品在連鎖的狀態(tài)和位置，這有利于我們制定出符合SMART原則的銷售目標(biāo)，避免無限度地向下壓貨。”煙臺榮昌制藥有限公司總經(jīng)理王荔強表示，希望日后連鎖不僅能提供產(chǎn)品的銷售、庫存數(shù)據(jù)，還能讓上游看到自家產(chǎn)品在小分類、中分類中的占比情況。

能否接住橄欖枝

在燕喜堂供應(yīng)商大會上，總經(jīng)理郭洪源表示：“燕喜堂要從供應(yīng)商，為我服務(wù)，轉(zhuǎn)變到‘為您服務(wù)’，打造合作共贏的戰(zhàn)略伙伴。”

很明顯，連鎖是在主動拋出橄欖枝，但是上游企業(yè)能否接得住呢？

瑞商網(wǎng)總經(jīng)理保文表示：“工業(yè)企業(yè)的管理者有沒有建立起‘以消費者為中心’的觀念？合作意愿有沒有？團隊有沒有？團隊是否具備幫助終端門店的支持體系和落地方法？銷售團隊對于研發(fā)部門做的消費者研究是否熟悉？”一連串的問題說明，深度合作不是一句場面話，它需要內(nèi)力的支撐。

開放數(shù)據(jù)后，連鎖希望廠家給的支持不僅僅是返點，不僅僅停留在利潤層面上，更為重要的是希望在顧客服務(wù)環(huán)節(jié)上工業(yè)的幫助能夠更深入。

保文介紹說，商業(yè)企業(yè)的優(yōu)勢是品類齊全和廣譜化的客群，但是商業(yè)只能做平面型的粗糙的消費者研究，做不深做不透；而作為工業(yè)企業(yè)來講，產(chǎn)品單一，目標(biāo)顧客群比較窄眾，但是他對窄眾研究一定是很深入透徹的，是縱深型的研究。雙方的優(yōu)勢實際上是互補的。“當(dāng)下，連鎖開始意識到經(jīng)營應(yīng)以消費者為中心，試圖整合上游有縱深型優(yōu)勢的廠家資源。但是廠家能提供什么呢？這是一個問題。”

鄭越介紹，在遵循品類管理六要素（見圖1）的前提下，每個品類領(lǐng)先（前3名）的供應(yīng)商們應(yīng)該與連鎖進行組織對接，在品類管理專家的輔導(dǎo)下，盡快培訓(xùn)品類管理專業(yè)人才，進而開展消費者調(diào)查：品類發(fā)展趨勢、產(chǎn)品使用習(xí)慣等；開展購物者調(diào)查：品類購買決策樹、家庭購物日記、購物者問卷調(diào)查等；進行品類管理試點：品類組合優(yōu)化、陳列、新品引進、高效促銷；培養(yǎng)品類艦長能力：由制造商為零售商制訂品類的策略

 在上述的六要素中，普遍認為“戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系”是技術(shù)含量最低、最易于著手開展的一個要素。所以連鎖拋出橄欖枝僅僅是一個開端，后續(xù)需要工商共同發(fā)力的品類管理還有很長的路要走。

從產(chǎn)品走向消費者

傳統(tǒng)的工商關(guān)系一般聚焦在采購端的討價還價上，零售商只關(guān)心進價高低，供應(yīng)商只關(guān)心合約銷量。品類管理專家認為，這種談判和博弈的關(guān)系很可能導(dǎo)致庫存的積壓和品類的無方向性。

很多工業(yè)企業(yè)只想著如何跟采購部門建立良好關(guān)系，完全沒有搞懂采購部門根本沒有權(quán)力和責(zé)任把產(chǎn)品放到好的陳列面上去。

連鎖主動向供應(yīng)商開放銷售數(shù)據(jù)，實際上是主動把上游工業(yè)從采購端拉到離消費者最近的營運端上來，也就是從產(chǎn)品走向消費者。

“以產(chǎn)品為紐帶沒有錯，”保文表示，“但是，放在采購端，產(chǎn)品承載的價值是利潤；放在營運端，產(chǎn)品承載的價值就是功效。”

如何讓產(chǎn)品的功效價值最大化？當(dāng)下，很多藥店都在扛“專業(yè)藥房”的大旗，但是僅靠自身的力量，連鎖往往和競爭對手搞不出差異，扛不起這面大旗。從某種程度上來說，藥店在人員等方面還不具備打造“專業(yè)藥房”的能力，亟需上游添柴助力。

這種助力不是僅僅講講自家產(chǎn)品的知識和賣點就可以解決的。保文認為，工業(yè)關(guān)注產(chǎn)品，而連鎖關(guān)注消費者，兩者可謂道不同不相為謀。廠家花錢“雇”店員來聽課就是最好的一個例證。

當(dāng)然，也有一些工業(yè)企業(yè)認識到了“品類管理以消費者為核心”這一關(guān)鍵點，開始對連鎖營運端發(fā)力，采取了有效的幫扶措施。威海燕喜堂采購部經(jīng)理介紹了兩個案例。一個案例是東阿阿膠利用自身在阿膠這一細分品種“窄而深”的優(yōu)勢，為終端提供了一系列的支持，例如煎膏臺，美觀的煎膏臺提升了藥店的專業(yè)形象，對雙方的品牌影響力都有益處；贈送給顧客的熬膏輔料，為現(xiàn)場熬膠提供了保障；另外，還有夏季涼膏方、冬季進補方等組方資料，這些都是藥店自身所難以做到的。

另一個案例來自天士力。天士力正在嘗試和燕喜堂打造“綠色睡眠區(qū)”，借助其即將上市的OTC助眠藥品，對顧客進行調(diào)研，找到精準(zhǔn)的有助眠需求的人群，輔以中成藥、保健品、醫(yī)療器械等有寬度的產(chǎn)品陳列，同時開展免費的睡眠講座等，力圖扭轉(zhuǎn)一些顧客對“安定”的依賴等等。

但是，對于連鎖較寬的產(chǎn)品線來說，個別廠家利用“窄而深”優(yōu)勢給以的支持還顯得有些杯水車薪，他們提供的服務(wù)面對藥店光譜的客戶群，也還顯得很不足夠。但從采購端走到營運端，從聚焦產(chǎn)品到關(guān)注顧客服務(wù)，進步是明顯的。期待這些零星的火花，能夠早日燃成火焰。