戰(zhàn)略成本管理體系的建立，對(duì)于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)同樣是重要的。然而，與制藥領(lǐng)域相比，醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域外部鏈條相對(duì)較短，且醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)的一些商業(yè)慣例，如銷售返點(diǎn)的做法使得商業(yè)企業(yè)很難準(zhǔn)確估計(jì)采購(gòu)成本和銷售費(fèi)用，這在一定程度上增加了商業(yè)企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈成本控制的難度。因此，在成本管理上，商業(yè)企業(yè)需要注重從內(nèi)部控制尋求突破。尤其是對(duì)于大肆進(jìn)行兼并重組的醫(yī)藥巨頭而言，各個(gè)子公司之間的調(diào)撥交易非常頻繁，內(nèi)部資源有效整合就顯得尤為重要。

一、物流成本控制

1954年，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家鮑爾·康柏斯提出，物流是“市場(chǎng)營(yíng)銷的另一半”；英國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫也認(rèn)為：“真正的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”。事實(shí)上，我國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)正在大力發(fā)展現(xiàn)代醫(yī)藥物流，同時(shí)基于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的處境，物流成本也是企業(yè)的主要可控成本，因此對(duì)物流成本的控制是成本控制系統(tǒng)的重中之重。

1、從功能管理轉(zhuǎn)向過(guò)程管理

傳統(tǒng)的醫(yī)藥商業(yè)流通將采購(gòu)、存儲(chǔ)、分裝，銷售、配送等功能活動(dòng)分割開來(lái)、獨(dú)立運(yùn)作，而這些功能都具有各自獨(dú)立的目標(biāo)和計(jì)劃，它們可能會(huì)發(fā)生沖突，增加內(nèi)耗，提高成本。所以，想要藥品銷售全過(guò)程的協(xié)調(diào)一致、低成本運(yùn)作，就要對(duì)商業(yè)企業(yè)運(yùn)作各個(gè)環(huán)節(jié)采用過(guò)程管理。也就是說(shuō)，對(duì)物流成本的管理不應(yīng)只關(guān)注特定的物流活動(dòng)本身，實(shí)現(xiàn)某個(gè)物流活動(dòng)成本的削減。因此，我國(guó)的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)從功能管理向過(guò)程管理的轉(zhuǎn)變，即從藥品的采購(gòu)到儲(chǔ)存、養(yǎng)護(hù)、運(yùn)輸?shù)母鱾€(gè)環(huán)節(jié)的每一道工序采用標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程管理，協(xié)調(diào)一致、統(tǒng)一行動(dòng)，嚴(yán)格控制費(fèi)用。

2、制定供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)計(jì)劃

一條完整的供應(yīng)鏈大致可以分為顧客定購(gòu)、補(bǔ)充庫(kù)存、生產(chǎn)和獲取資源四個(gè)環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)計(jì)劃主要是通過(guò)對(duì)庫(kù)存、運(yùn)輸、設(shè)施和信息的規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)階段性供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。具體而言，就是處理每個(gè)顧客訂單的過(guò)程，包括接受訂單、分配任務(wù)、規(guī)定訂單完成時(shí)間、確定庫(kù)存、選擇運(yùn)輸路線、發(fā)貨和起運(yùn)等活動(dòng)。根據(jù)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，企業(yè)可以進(jìn)行供應(yīng)商成本分析、客戶盈利情況分析、產(chǎn)品盈利情況分析等分析，再通過(guò)分析結(jié)果制定下一階段計(jì)劃，以控制整體成本，降低不確定性。

3、慎重發(fā)展現(xiàn)代化物流中心

近年來(lái)，不少醫(yī)藥商業(yè)都在大肆興建現(xiàn)代化物流中心，尤其是實(shí)力強(qiáng)大的醫(yī)藥巨頭。從行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)看，合理運(yùn)用科技化是未來(lái)醫(yī)藥流通領(lǐng)域的發(fā)展潮流。但盡管現(xiàn)代化物流中心無(wú)論是在硬件還是在軟件上確實(shí)都堪稱一流，但建立現(xiàn)代物流配送體系存在利潤(rùn)低、回報(bào)期長(zhǎng)、投資不一定能獲得合理回報(bào)、受國(guó)家和當(dāng)?shù)卣哂绊懘蟮纫蛩?，并不是所有企業(yè)都適合走這條發(fā)展道路的。因此，企業(yè)在決策前一定要進(jìn)行核算項(xiàng)目的利弊得失，并考慮國(guó)內(nèi)物流基礎(chǔ)設(shè)施能否和行業(yè)發(fā)展配套，若干年后能否跟上行業(yè)潮流，項(xiàng)目實(shí)施后能否持續(xù)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)，管理成本能否控制好，標(biāo)準(zhǔn)化程度高和現(xiàn)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量低的沖突能否妥善解決等問(wèn)題，這是一個(gè)系統(tǒng)的全面控制的過(guò)程。

4、建立物流成本核算體系

可以說(shuō)，目前絕大部分商業(yè)企業(yè)都很重視物流成本核算體系的完善。但需要強(qiáng)調(diào)的是，在同樣的物流流程中，其作業(yè)量可能相當(dāng)，但由于流程時(shí)間的不同，將可能導(dǎo)致庫(kù)存持有成本、訂單響應(yīng)成本、缺貨成本都不一樣，分配的成本也可能有所區(qū)別。同時(shí)，對(duì)于企業(yè)而言，過(guò)長(zhǎng)的物流時(shí)間將會(huì)帶來(lái)產(chǎn)品積壓、過(guò)期、貶值等風(fēng)險(xiǎn)，還可能因?yàn)椴荒芗皶r(shí)履行訂單而帶來(lái)違約處罰和市場(chǎng)損失等成本。因此，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品物流成本核算時(shí)，必須注重發(fā)掘隱性成本，建立將作業(yè)與時(shí)間相結(jié)合的成本核算體系。

二、人力資源成本控制

目前，我國(guó)大多數(shù)商業(yè)企業(yè)都有自己的倉(cāng)儲(chǔ)和配送人員，如果按照年銷售快配業(yè)務(wù)6億元的規(guī)模估算，藥企的倉(cāng)儲(chǔ)和配送人員將不會(huì)少于130人。按照人均年人工成本2.5萬(wàn)元計(jì)算，則物流業(yè)務(wù)的人工總成本將不低于325萬(wàn)元。尤其是新《勞動(dòng)法》實(shí)施后，對(duì)以人工作業(yè)為主的醫(yī)藥物流企業(yè)而言，人力成本的增長(zhǎng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的又一大“痛”。

同時(shí)，我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)，在員工合同、用人制度、社保福利等方面仍有待完善，國(guó)家用法規(guī)對(duì)這些進(jìn)行規(guī)范從長(zhǎng)遠(yuǎn)而言是利大于弊。對(duì)大多數(shù)在用人方面不夠規(guī)范的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果將各項(xiàng)用人、薪酬制度全面完善起來(lái)，人工成本的增長(zhǎng)將超過(guò)30%。此外，隨著企業(yè)的跨越式發(fā)展，每新建一家規(guī)模型的異地分公司，就需要大量成熟的經(jīng)營(yíng)和作業(yè)人員加盟，但是，人才招聘也成為制約企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)峻問(wèn)題。

因此，為降低人力資源成本，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)流程優(yōu)化和規(guī)范性用人，合理調(diào)動(dòng)員工的人力資源與積極性，而不應(yīng)該單純地把用人當(dāng)成成本支出。如果條件允許，企業(yè)可以充分盤活倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸資源，對(duì)外開展面對(duì)學(xué)校和社會(huì)的第三方物流培訓(xùn)，與學(xué)校進(jìn)行校企聯(lián)辦開展“實(shí)習(xí)生”計(jì)劃，對(duì)外開展物流師培訓(xùn)、保管員與復(fù)核員等技能培訓(xùn)，既可以降低綜合用人成本，也能把倉(cāng)庫(kù)變成一個(gè)新的盈利點(diǎn)。同時(shí)，提升對(duì)現(xiàn)有員工的投入成本，如增加培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等，以此獲得員工工作意愿和工作激情，最終以提升工作效能來(lái)促進(jìn)成本降低。

三、稅收成本控制

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2011年路橋費(fèi)、罰款、稅收等稅費(fèi)成本，占到物流企業(yè)成本的50%左右?？梢哉f(shuō)，稅收這樣的體制性成本，已經(jīng)成為物流企業(yè)的“硬成本”，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)同樣無(wú)法回避。因此，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)必須樹立稅收成本意識(shí)，主要可以從以下幾方面入手：1、以成本效益為核心，強(qiáng)化稅收籌劃；2、加強(qiáng)企業(yè)納稅意識(shí)，減少企業(yè)遵從成本；3、開展企業(yè)內(nèi)部納稅審計(jì)，完善內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制；4、加強(qiáng)稅企之間的協(xié)調(diào)，建立良好稅際關(guān)系；5、提高辦稅人員的執(zhí)業(yè)水平和專業(yè)素質(zhì)能力。

四、成本控制信息系統(tǒng)

基于上述各項(xiàng)管控措施，企業(yè)可以建立內(nèi)部成本控制信息系統(tǒng)。此系統(tǒng)能將成本控制理念、組織模式、控制方法、實(shí)施流程和原始信息有效地集成起來(lái)，予以標(biāo)準(zhǔn)化，構(gòu)建一個(gè)完整的電子化管理平臺(tái)，并與企業(yè)其他管理控制系統(tǒng)整合，確保成本控制系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。例如企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）是一種可以實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨部門整合實(shí)時(shí)信息的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，它包含戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)架構(gòu)三個(gè)層面，成本管理就是其中一個(gè)組成部分，包括成本計(jì)劃、成本核算、成本分析和輔助管理決策等模塊，并通過(guò)重過(guò)帳、直接作業(yè)分配、成本中心分?jǐn)?、間接費(fèi)用法和訂單計(jì)算實(shí)現(xiàn)集成化成本管理。