核心提示： 今后5～10年中，醫(yī)藥流通企業(yè)要想生存和發(fā)展，必須改變傳統(tǒng)的購銷差價贏利模式，轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代商業(yè)體系中的“供應(yīng)鏈服務(wù)贏利模式”。在筆者看來，多元化是大勢所趨，但其實質(zhì)不單是經(jīng)營品種的多元化，而是從經(jīng)營理念到操作模式的全方位蛻變。
[現(xiàn)象一]多元化發(fā)展
評述：建立供應(yīng)鏈服務(wù)贏利模式
今后5～10年中，醫(yī)藥流通企業(yè)要想生存和發(fā)展，必須改變傳統(tǒng)的購銷差價贏利模式，轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代商業(yè)體系中的“供應(yīng)鏈服務(wù)贏利模式”。在筆者看來，多元化是大勢所趨，但其實質(zhì)不單是經(jīng)營品種的多元化，而是從經(jīng)營理念到操作模式的全方位蛻變。
一方面，激烈的競爭環(huán)境迫使區(qū)域性公司“荒島求生”，從多元化經(jīng)營中取利圖存。多達(dá)上萬余家的藥品流通企業(yè)，大多數(shù)走的幾乎都是薄利多銷的傳統(tǒng)模式——費用率高企，利潤率低下。另一方面，大型國有流通企業(yè)憑借資金優(yōu)勢，已開始大規(guī)模兼并重組。但政府依然會鼓勵區(qū)域性流通業(yè)特別是民企，通過多元化策略壯大實力。
供應(yīng)鏈服務(wù)贏利模式的含義是：圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從原材料采購開始，到制成中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品，最后由銷售渠道把產(chǎn)品送到消費者手中，由此形成完善的供應(yīng)鏈條和功能體系。在這個供應(yīng)鏈體系中，供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和終端用戶連成一體，實現(xiàn)產(chǎn)品、信息、資金的有序有效流動，在流動中實現(xiàn)價值增值。
流通企業(yè)在整個藥品供應(yīng)鏈中發(fā)揮著承上啟下的關(guān)鍵作用，其運營從某種意義上決定著供應(yīng)鏈的成熟程度，體現(xiàn)著供應(yīng)鏈的增值能力。他們在這個過程中實現(xiàn)贏利，不能單靠購銷價差，而應(yīng)靠綜合性服務(wù)——通過全面優(yōu)化供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流和資金流等，以提高效率，降低庫存，進(jìn)而降低成本，獲得價格優(yōu)勢。與此同時，更好地滿足用戶需求，提高運作質(zhì)量，擁有穩(wěn)定的市場。
比如，一些大醫(yī)院經(jīng)常同時面對幾十家供應(yīng)商和配送商，醫(yī)藥物流流水金額巨大，內(nèi)部配送效率低下，很多醫(yī)院難以對所有藥品實現(xiàn)全流程溯源、追蹤和管理等。有的醫(yī)院終端僅藥庫管理每年就產(chǎn)生近1000萬元費用。如果流通企業(yè)提供信息化接口，助其實現(xiàn)供應(yīng)鏈控制，醫(yī)院愿意為此付費，豈不是一舉兩得？
要實現(xiàn)上述目標(biāo)，需要流通業(yè)迅速提升信息化運營的短板，加強(qiáng)供應(yīng)鏈的信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，實現(xiàn)供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商在同一網(wǎng)絡(luò)平臺上的信息共享，使數(shù)據(jù)能夠快速準(zhǔn)確地傳遞，提高庫存管理、裝卸運輸、采購、訂貨、配送、訂單處理等環(huán)節(jié)的自動化水平。在這方面，已經(jīng)有一些先行者，比如南京醫(yī)藥供應(yīng)鏈管理有限公司、蘇州上藥供應(yīng)鏈有限公司、華東醫(yī)藥供應(yīng)鏈管理（杭州）有限公司等，正積極實施流程再造，探索新經(jīng)營模式。另有北京醫(yī)藥股份等企業(yè)探索承接醫(yī)院藥房的物流服務(wù)項目，已取得一些成果。要做基本藥物專業(yè)配送商的九州通，旗下多家分公司也與各地醫(yī)院終端開展
耗材采購、配送、庫存等方面的合作。
多元化的思路還可以更寬一些。商業(yè)服務(wù)的內(nèi)容可以包括針對基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的電話營銷、合約銷售、提供信息和培訓(xùn)、疫苗的分銷、患者服務(wù)等。
不過，供應(yīng)鏈服務(wù)的贏利模式是系統(tǒng)工程，需要持續(xù)投入，需要上下游伙伴取得共識。在推進(jìn)這種轉(zhuǎn)變的同時，中小流通企業(yè)可先嘗試從“買進(jìn)來、賣出去”的購銷差價模式，向“運進(jìn)來、送出去”的儲運物流模式轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的批發(fā)商角色，向生產(chǎn)企業(yè)的代理商角色轉(zhuǎn)變。
或嘗試建立起集“工、商、零、醫(yī)”為一體的物流平臺，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展成為可提供多樣化服務(wù)的綜合型企業(yè)。
[現(xiàn)象二]聯(lián)盟興盛
評述：區(qū)域性特征凸顯
區(qū)域性聯(lián)盟呈現(xiàn)出兩大鮮明的特征。一是大型國有商業(yè)企業(yè)通過收購、兼并具備實力的區(qū)域性商業(yè)企業(yè)，以此方式介入該區(qū)域的商業(yè)競爭，為打造銷售過百億、千億的商業(yè)巨頭而攻城掠地。
例如，在浙江臺州，上海醫(yī)藥分銷控股有限公司以1.5億元代價收購臺州醫(yī)藥，新成立臺州上藥有限公司，憑借上藥充足的品種資源優(yōu)勢，利用自身區(qū)域龍頭地位和縱深的銷售渠道，加快推進(jìn)現(xiàn)代醫(yī)藥物流平臺建設(shè)。
國藥控股通過100%股權(quán)收購浙江溫嶺醫(yī)藥藥材有限公司，組建了國藥控股臺州有限公司，而位列全國醫(yī)藥百強(qiáng)的溫嶺醫(yī)藥藥材公司，其近3年的銷售收入持平在11億元，實力不菲。國藥控股收購之后新成立的國控臺州公司，將擔(dān)負(fù)“央企醫(yī)藥平臺”在臺州區(qū)域的角色，目標(biāo)直指臺州地區(qū)全品種、全業(yè)態(tài)、全配送的醫(yī)藥商業(yè)流通領(lǐng)域的旗艦企業(yè)。
二是中小商業(yè)抱團(tuán)取暖，保衛(wèi)各自的市場份額，抵御強(qiáng)敵入侵。
在兵家必爭之地浙江和江蘇，中小商業(yè)相繼抱團(tuán)。浙江省的用藥水平在全國位居前列，該省的醫(yī)藥商業(yè)公司位居全國醫(yī)藥商業(yè)前100強(qiáng)的不少。具有強(qiáng)大分銷實力的華東醫(yī)藥和英特集團(tuán)也在此列。目前，浙江醫(yī)藥商業(yè)競爭激烈，除在臺州布網(wǎng)的上藥、國藥這些全國性巨頭之外，華潤醫(yī)藥也在衢州收購了衢州醫(yī)藥公司。未被商業(yè)大鱷吞并的中小商業(yè)企業(yè)，在2009年11月聯(lián)合成立“浙江社區(qū)醫(yī)藥服務(wù)共同體”，就是“救亡圖存”的積極舉措。
不久之后，“江蘇社區(qū)醫(yī)藥服務(wù)共同體”即在南京宣告成立，匯集了江蘇各地的醫(yī)藥流通龍頭企業(yè)，首批成員企業(yè)年銷售收入總和達(dá)60多億元人民幣，有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，其占據(jù)了江蘇省1/4的市場份額。加盟企業(yè)宣稱，將通過集中采購，統(tǒng)一配送，減少流通環(huán)節(jié)，讓江蘇老百姓買到更多、更放心的實惠藥。
在本省區(qū)域內(nèi)建立社區(qū)醫(yī)藥服務(wù)共同體，其最大優(yōu)勢和特點在于擁有從三甲醫(yī)院到鄉(xiāng)村衛(wèi)生室，從連鎖藥店到單體藥房的龐大終端網(wǎng)絡(luò)體系，達(dá)到渠道的全覆蓋，有效避免成員企業(yè)之間的同質(zhì)化競爭。
但是，如果成立共同體的目的僅限于此，參加共同體的各企業(yè)只是松散的合作關(guān)系，那么，未來應(yīng)對商業(yè)大鱷的蠶食，將缺少真正的動力和實力。可喜的是，江蘇社區(qū)醫(yī)藥服務(wù)共同體的成員將參股成立一個新的商業(yè)公司，并以該公司為主體，搭建醫(yī)藥電子商務(wù)平臺。這樣，既能夠從全國各地的生產(chǎn)企業(yè)中以低價獲取源頭藥品，再在共同體內(nèi)以統(tǒng)一價格銷售，也為今后建立供應(yīng)鏈服務(wù)贏利模式、謀求多元化經(jīng)營奠定了運營主體的基礎(chǔ)。（作者：王會林）
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