根據(jù)國(guó)家發(fā)布的《醫(yī)藥工業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》、《全國(guó)藥品流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要》的文件精神，可以預(yù)期，醫(yī)藥工業(yè)、商業(yè)、連鎖領(lǐng)域的行業(yè)集中度將會(huì)大幅度提高。新一輪兼并重組的機(jī)會(huì)已經(jīng)到來，行業(yè)洗牌大潮將給大型醫(yī)藥企業(yè)帶來利好，那么，實(shí)力遠(yuǎn)不及大型醫(yī)藥企業(yè)，且數(shù)量眾多的中小型藥企又該何去何從？筆者的觀點(diǎn)是：不轉(zhuǎn)型，就等死！

A. 不動(dòng)之殤

醫(yī)藥市場(chǎng)蛋糕中的大醫(yī)院份額，主要是給外資企業(yè)、合資企業(yè)、國(guó)內(nèi)大型藥企的。受限于資金投入，中小型藥企很難在這個(gè)市場(chǎng)分到一杯羹，即使銷售成績(jī)暫時(shí)還過得去，面對(duì)非基藥招標(biāo)政策的打壓和公立醫(yī)院改革的逐步深入，現(xiàn)有份額也將很快被無情地?cái)D掉。去年福建的非基藥招標(biāo)就是一個(gè)很好的例子，它導(dǎo)致大量藥廠撤掉銷售人員、代理商，商業(yè)公司向OTC轉(zhuǎn)型，這也會(huì)是今明兩年全國(guó)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)演。雖然憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)，部分中小型藥企還可以依靠局部市場(chǎng)的微博利潤(rùn)勉強(qiáng)存活，但隨著十二五規(guī)劃的實(shí)施，未來基藥領(lǐng)域的蛋糕也將跟中小型藥企無緣。

當(dāng)前，連鎖藥店越來越集中，廣告費(fèi)用越來越高，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大，資金、產(chǎn)品、人才、網(wǎng)絡(luò)等資源有限的中小型藥企憂患重重，其唯一的出路，就是抓緊向OTC和大健康自由市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，一旦行動(dòng)過晚，就有可能面臨“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”的命運(yùn)。結(jié)合自身的經(jīng)驗(yàn)，筆者將重點(diǎn)關(guān)注中小型藥企銷售渠道向OTC市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的策略。

 B. 搭建三級(jí)渠道網(wǎng)絡(luò)

事實(shí)上，中小型藥企往往都擁有一大把普藥或新普藥，在沒有重點(diǎn)產(chǎn)品或大量廣告投入的情況下，最緊要的事情就是搭建銷售渠道。面對(duì)OTC銷售新形勢(shì)，如果再走傳統(tǒng)模式，中小型藥企要么做不大市場(chǎng)，要么將面臨大量的呆賬壞賬，向OTC轉(zhuǎn)型將成為一句空話。筆者認(rèn)為，只有做好“一級(jí)代理、二級(jí)分銷、三級(jí)促銷”這三個(gè)方面，搭建三級(jí)渠道網(wǎng)絡(luò)，才能成功向OTC市場(chǎng)轉(zhuǎn)型。

一級(jí)代理商：中小型藥企多數(shù)采取的是底價(jià)代理或密集分銷模式，擁有的客戶少則幾百家，多則幾千家，但是真正合作時(shí)間長(zhǎng)、覆蓋范圍廣、銷售量較大的一般也就只有100多家。所以，中小型藥企只需對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行梳理，就可確定哪些是一級(jí)代理商，哪些應(yīng)逐步轉(zhuǎn)為二級(jí)分銷商。一級(jí)代理商可以是個(gè)代，也可以是商業(yè)公司，關(guān)鍵看客戶的覆蓋能力、資金實(shí)力、配送實(shí)力和發(fā)展?jié)摿?。一般來講，一個(gè)省區(qū)市場(chǎng)選擇1-3家一級(jí)代理商比較合適，同時(shí)簽訂一級(jí)代理協(xié)議，明確銷售目標(biāo)、市場(chǎng)開發(fā)目標(biāo)、銷售讓利、培訓(xùn)支持、促銷支持、市場(chǎng)保護(hù)等條款，在給客戶壓力的同時(shí)，也要提供激勵(lì)和支持，以形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。另外，一級(jí)代理商自身銷售量應(yīng)占其銷售總量的20%左右。

二級(jí)分銷商：指與藥企或一級(jí)代理商簽訂二級(jí)分銷協(xié)議，且與一級(jí)代理商發(fā)生經(jīng)銷業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)，包括地區(qū)個(gè)代和地縣級(jí)的商業(yè)公司。選擇二級(jí)經(jīng)銷商的關(guān)鍵，是看其網(wǎng)絡(luò)覆蓋力、終端開發(fā)力、市場(chǎng)維護(hù)力等。二級(jí)分銷商的數(shù)量應(yīng)是一級(jí)代理商的3-5倍；一級(jí)代理商銷售量的60%以上應(yīng)由簽訂二級(jí)分銷協(xié)議的分銷商承擔(dān)，其余則分流到?jīng)]有簽訂協(xié)議的隱形二級(jí)客戶身上。

三級(jí)終端商：指與藥企或一級(jí)代理商簽訂KA協(xié)議的重點(diǎn)零售（連鎖）企業(yè)，其銷售量應(yīng)約占一級(jí)代理商銷售量的20%。選擇三級(jí)終端商的關(guān)鍵，是看藥店數(shù)量、品牌影響力、推廣實(shí)力等。原則上，百強(qiáng)連鎖藥店是必須選擇的促銷終端，也可以與地理位置好、有影響力的單體藥店進(jìn)行合作。如果能夠在全國(guó)建立起1萬家以上藥店的促銷合作關(guān)系，企業(yè)的產(chǎn)品就能夠建立起牢固的終端網(wǎng)絡(luò)。三級(jí)終端商的銷量是純銷，考核其銷量有利于提高產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)的占有率，準(zhǔn)確判斷區(qū)域客戶的本地化銷售能力，還能與OTC終端推廣結(jié)合起來，互相配合，互相監(jiān)督，對(duì)OTC銷售隊(duì)伍的建設(shè)也大有裨益。

對(duì)于中小型藥企來講，一級(jí)代理網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)容易搭建，OTC轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)應(yīng)在二級(jí)分銷網(wǎng)絡(luò)，然后才是三級(jí)終端網(wǎng)絡(luò)的長(zhǎng)期促銷工作，這三級(jí)網(wǎng)絡(luò)的搭建應(yīng)有所側(cè)重。 

C. 滿足各級(jí)價(jià)值鏈需求

實(shí)施三級(jí)渠道管理的實(shí)質(zhì)，是通過滿足各級(jí)渠道價(jià)值鏈的需求，使產(chǎn)品在各環(huán)節(jié)快速、順暢流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)最終銷售；目的是提高市場(chǎng)覆蓋率，取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而獲得持久利潤(rùn)；核心是為各級(jí)渠道成員實(shí)現(xiàn)銷售并創(chuàng)造利益，不僅是向客戶賣產(chǎn)品，更是要幫客戶創(chuàng)造一個(gè)促進(jìn)產(chǎn)品順暢銷售的價(jià)值鏈，使鏈上各環(huán)節(jié)的利益得到均衡和滿足，最終建立起藥企的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)能夠在穩(wěn)定渠道網(wǎng)絡(luò)的支撐下逐步發(fā)展壯大。

考慮到OTC銷售常常會(huì)采取壓貨和回貨手段，要使各級(jí)渠道價(jià)值鏈上的利益得到均衡和滿足，藥企就必須對(duì)產(chǎn)品群進(jìn)行重新設(shè)計(jì)及定位，讓集客品種、盈利品種、兼容品種等優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，加強(qiáng)渠道成員對(duì)企業(yè)的依賴。同時(shí)，三級(jí)渠道搭建起來后，藥企必須管理好產(chǎn)品的“流向、流速、流量”。流向是指一二級(jí)渠道銷售的產(chǎn)品從哪里來、到哪里去；流量是指銷量的大小，渠道增長(zhǎng)率的高低，占有率的多少；而流速即指產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)率、購買頻率的高低。流向單作為二級(jí)分銷商的銷量證明，是廠家返利的重要憑據(jù)，其真實(shí)性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性很重要，因?yàn)樘摷倭飨蛉臬@取返利會(huì)破壞市場(chǎng)的價(jià)格秩序，觸動(dòng)三級(jí)渠道管理模式的根基。

在產(chǎn)品同質(zhì)化、銷售趨向集中化的環(huán)境下，三級(jí)渠道的搭建是中小型藥企占領(lǐng)渠道資源、打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有力武器。搭建三級(jí)渠道的關(guān)鍵，在于能否滿足各級(jí)渠道成員的利潤(rùn)需求，而渠道成員利潤(rùn)的多少取決于產(chǎn)品價(jià)格是否穩(wěn)定，價(jià)格穩(wěn)定與否又依賴于高效的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。因此，中小型藥企必須加強(qiáng)對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的管理、培訓(xùn)、考核，同時(shí)保持銷售政策的穩(wěn)定性。

相關(guān)鏈接

“壓、疏、拉”打通價(jià)值鏈

一級(jí)代理商是“蓄水池”，承擔(dān)著“保回款”的責(zé)任，必須保證其擁有合理的庫存量；二級(jí)分銷商是“水管”，可以讓“水流”通暢；三級(jí)終端商是“水龍頭”，只有打開“水龍頭”，才能將產(chǎn)品賣到消費(fèi)者手中。那么，為搭建完整的三級(jí)渠道網(wǎng)絡(luò)，要如何才能打通價(jià)值鏈？筆者認(rèn)為，可以對(duì)一級(jí)代理商、二級(jí)分銷商、三級(jí)終端商分別采取“壓、疏、拉”的策略：

壓  對(duì)于一級(jí)代理商，企業(yè)一定要對(duì)其施以壓力，包括資金、庫存、銷售目標(biāo)、市場(chǎng)開發(fā)目標(biāo)、招投標(biāo)、終端鋪貨、終端促銷、下游配送、價(jià)格維護(hù)等。一名合格的一級(jí)代理商，必須有能力、有膽量承受這些壓力，否則企業(yè)就應(yīng)該考慮更換或增加一級(jí)代理商，并對(duì)二級(jí)分銷商進(jìn)行分流管理。原則上，對(duì)于個(gè)代類型的代理商必須采取“先款后貨”的方式，這樣才能把壓力傳遞給代理商。如果選擇大的醫(yī)藥商業(yè)公司作為一級(jí)代理商，則可以考慮給予適當(dāng)?shù)馁Y信額度，這對(duì)于價(jià)格空間小的普藥是必須措施，否則很難達(dá)到較高的市場(chǎng)覆蓋率。 

疏  如果出現(xiàn)兩個(gè)一級(jí)代理商搶奪一個(gè)二級(jí)分銷商的情況，將會(huì)導(dǎo)致一級(jí)代理商拼價(jià)格的情況。因此，廠家要對(duì)二級(jí)分銷商進(jìn)行清晰的疏通，通過分銷協(xié)議，把二級(jí)客戶歸攏到一級(jí)代理商處——先進(jìn)行順向分銷，將一級(jí)代理商的二級(jí)客戶梳理后，選擇重要的二級(jí)客戶簽訂二級(jí)分銷三方協(xié)議；然后采取逆向分銷，由廠家的銷售人員開發(fā)新客戶，將之劃撥給一級(jí)代理商，并簽訂二級(jí)分銷三方協(xié)議。通過協(xié)議的方式，讓一級(jí)代理商60%以上的貨物順暢地流向二級(jí)分銷商，而且確保價(jià)格不亂，就真正達(dá)到了疏通渠道的作用。

拉  而在三級(jí)終端商的管理上，廠家要采取拉動(dòng)的方式，與KA終端簽訂協(xié)議，長(zhǎng)期開展促銷宣傳活動(dòng)，以加快貨物的流動(dòng)速度，并最終拉動(dòng)終端的純銷。對(duì)于慢性病產(chǎn)品，還可以建立產(chǎn)品會(huì)員俱樂部、消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫，以形成固定的消費(fèi)群，穩(wěn)定終端的銷售。實(shí)力強(qiáng)、銷售量大的三級(jí)終端商，可以直接由一級(jí)代理商供貨或者廠家直接供貨，這樣大型連鎖藥店可以得到廠家更多的銷售支持，產(chǎn)品的銷量就會(huì)穩(wěn)定地增長(zhǎng)。