從房地產(chǎn)到醫(yī)藥，從大物流到品牌，陳千川在偶然和必然之間，開始了自己和千珍的轉(zhuǎn)變。前者早已完成，后者也已啟動，但顯然離陳千川的夢想還相差甚遠，這個“投資者”已經(jīng)開始向一個真正的企業(yè)家轉(zhuǎn)型，并正在創(chuàng)造一個“珍藥品牌”，豎起一面中藥旗幟。

千珍(長安)制藥有限公司董事長 陳千川

赤誠的投資者 

毫無疑問，陳千川是一個投資者。

“國有資產(chǎn)改制，給了很多人機會，誰第一時間行動就能占領(lǐng)市場先機。”陳千川說，上世紀90年代國內(nèi)各行各業(yè)掀起國企改制浪潮，很多商業(yè)嗅覺靈敏的人抓住了這一千載難逢的機會。

事實上，在1996年，國有藥企全面改制之時，陳千川就看到了這種機會。遺憾的是，由于對醫(yī)藥行業(yè)不了解，再加上當(dāng)時做房地產(chǎn)和貿(mào)易做得不錯，當(dāng)時并沒有選擇進入醫(yī)藥行業(yè)。用陳千川自己的話來說，就是“有資金、人力基礎(chǔ)，但就是不知道這是個好東西”。

不同于很多喊著“呵護健康”口號進入醫(yī)藥行業(yè)的投資者，陳千川沒有刻意回避“逐利”的真實想法，而是流露出一種赤誠的心態(tài)，為自己“錯失商機”而懊惱。

許多事情是注定的。在錯過這次機會后，2001年，陳千川終于又迎來了一次進入醫(yī)藥行業(yè)的機會。這一次，他沒有留下遺憾。

有一次，陳千川與一位專門從事藥物中間體研發(fā)工作的美國朋友交談，得知該朋友所在的美國公司對中藥特別是中藥材的有效成分非常感興趣，并了解到當(dāng)時國外的藥物研發(fā)已經(jīng)遭遇到瓶頸，不僅投入大而且周期長，而中藥材有效成分的分析和提取則已經(jīng)有一定的基礎(chǔ)，來得更快。

陳千川一開始并沒有在意，但當(dāng)這家美國公司的總裁與他交流、商議多次，并提出想在中國設(shè)立藥物實驗室后，他開始意識到中藥是自己的一個機會，果斷選擇進入醫(yī)藥行業(yè)。

“我只是一個剛進入醫(yī)藥行業(yè)的投資者，什么都不了解。”陳千川回憶道，自己在第一次開業(yè)大會上曾說過，這個行業(yè)的投資跟收益的回報率比其他行業(yè)差很多，這或許不是最好的行業(yè)，但絕對是一個可持續(xù)發(fā)展的行業(yè)。

陳千川的認識堅定了他的信心，盡管當(dāng)時很多人從醫(yī)藥行業(yè)退出，但他覺得自己應(yīng)該堅持下來。隨著對行業(yè)和中藥認知的提高，陳千川發(fā)現(xiàn)自己逐漸愛上了中藥，并且對中藥的發(fā)展十分擔(dān)憂。

“很多人把中藥進行西藥化，這對中藥是一個致命的打擊。中醫(yī)和中藥是不可分開的，中醫(yī)藥講究的是平衡，和西醫(yī)西藥完全不是一個概念，絕不能丟棄中醫(yī)藥的精髓。”在陳千川看來，現(xiàn)在大家提出的中藥國際化，其實是個偽命題，就算中藥要在全世界范圍內(nèi)推廣，那也只能是中醫(yī)藥文化的推廣。

不可否認，陳千川進入醫(yī)藥行業(yè)的原始動機是逐利，但在走進行業(yè)，靠近中藥后，這個“投資者”卻懷著一顆赤誠之心，投身到了振興中醫(yī)藥的事業(yè)當(dāng)中，開始向一名真正的企業(yè)家轉(zhuǎn)型。

珍藥珍料珍品質(zhì)

帶著對醫(yī)藥行業(yè)的看好，帶著一顆赤誠之心，2002年，陳千川收購了梧州百姓制藥廠和柳州長安制藥廠，邁出了他人生重要的一步。

這兩家藥廠都是中藥企業(yè)，也都具有一定的歷史底蘊，特別是長安制藥廠，不僅擁有40多年的歷史，也是國內(nèi)最早生產(chǎn)板藍根等藥品的企業(yè)。為了便于管理，實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，陳千川將梧州百姓制藥廠搬遷到南寧，并改名為廣西千珍制藥有限公司。當(dāng)時，GMP改造正席卷國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)，陳千川認識到這是國家政策不可逆的方向，也意識到藥品規(guī)范化生產(chǎn)的重要性，毅然決定投資4000余萬元在南寧市建設(shè)新生產(chǎn)基地。

歷時1年多，2004年6月，一個嶄新的千珍呈現(xiàn)在世人的面前；8月，完全符合國家GMP認證標準的中藥現(xiàn)代化生產(chǎn)基地一次性通過了國家GMP認證；9月，所有的車間和生產(chǎn)線通過國家藥品GMP認證，正式投產(chǎn)。

在千珍的運營走上正軌后，陳千川開始進行全面布局。

陳千川利用當(dāng)?shù)赜凭玫乃幉纳a(chǎn)歷史文化底蘊，積極發(fā)揮當(dāng)?shù)厮庌r(nóng)豐富的藥材生產(chǎn)經(jīng)驗優(yōu)勢，采用“公司+基地+農(nóng)戶”的做法，建立起了2500畝中藥材GAP種植基地。在陳千川看來，中藥材的質(zhì)量受地域、氣候、采購時間等影響非常大，因此企業(yè)一定要控制好，采用最合理的方法保證中藥材質(zhì)量。

同時，千珍開始建設(shè)企業(yè)信息化平臺——ERP系統(tǒng)的VPN拓展，創(chuàng)建企業(yè)網(wǎng)站，通過虛擬專用網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用系統(tǒng)安全互聯(lián)及移動辦公，實現(xiàn)數(shù)據(jù)和信息的同步和統(tǒng)一，提高效率和競爭力。

“研發(fā)人才是有限的，設(shè)備也是有限的，都需要很大的投資。”陳千川意識到研發(fā)的重要性，但也看到了研發(fā)需要龐大的資金投入。因此，千珍在研發(fā)方面采取合作模式，自己只做基礎(chǔ)研究、工藝改進和劑型創(chuàng)新，并取得不菲的成績，如“山楂麥曲顆粒、復(fù)方羅漢果止咳片、維C薄膜衣片、無糖型板藍根、二冬膏、參芪首烏補汁”等。而其他方面則與中國科學(xué)院上海藥物研究所、韓國Chemizon藥業(yè)等科研機構(gòu)進行戰(zhàn)略合作。

僅僅四年時間，陳千川建立起了千珍的“原料基地、技術(shù)研發(fā)和高效管理為一體的一整套產(chǎn)業(yè)化發(fā)展體系”。同時，陳千川開始尋求企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，盡管當(dāng)時千珍的大物流做得很好，但他認為未來這種經(jīng)營模式與行業(yè)發(fā)展不符，毅然決定轉(zhuǎn)型決定走品牌發(fā)展線路。

“千珍的品牌戰(zhàn)略是2008年提出的，因為大物流依靠的是價格競爭，盡管規(guī)模能夠做得很大，但消費者對企業(yè)及產(chǎn)品的認知有限。”陳千川說，隨著消費者品牌意識的加強，更加注重藥品的有效性，價格反而變得次要，沒有產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌，最終會被消費者拋棄。而且陳千川意識到大物流始終都是與競爭對手拼價格，拼規(guī)模，長此以往將會形成惡性競爭，不僅企業(yè)利潤低，自己也覺得很累。

帶著這樣的思考，2009年，陳千川開始對企業(yè)營銷資源進行整合。一方面，積極吸納優(yōu)秀的營銷人才；另一方面引入商業(yè)價值創(chuàng)意外腦公司深圳獲得創(chuàng)意管理機構(gòu)，確立企業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略及運作體系。

“珍藥·珍料·珍品質(zhì)”運時而生，“千珍品牌運作工程”迅速啟動。陳千川的想法很簡單，就是提高千珍品牌的知名度和影響力，讓“珍藥”深入消費者心中，以品牌帶動企業(yè)大發(fā)展。“品牌是一個系統(tǒng)性、整合性的東西，需要靠時間去積累和沉淀。”陳千川說，千珍把品牌提升到戰(zhàn)略層面，匯聚了企業(yè)全部力量，可以說畢其功于一役。

三年多時間的品牌運作，讓千珍品牌在行業(yè)內(nèi)形成了一定的影響力，但這遠遠還未達到陳千川想要創(chuàng)造的珍藥品牌力。在他看來，千珍的資源匹配還需要不斷優(yōu)化，投入也需要不斷增多，目前還處于“珍藥品牌”締造第一階段。

豎一面中藥旗幟

陳千川更長遠的夢想是什么？陳千川說，千珍未來要走的路子，就是結(jié)合企業(yè)實際情況，豎立起一面中藥旗幟。

顯然，這個夢想不是陳千川憑空捏造的。“中國醫(yī)藥行業(yè)近十年的平均增長速度達到兩位數(shù)，未來仍然會快速增長，新醫(yī)改政策的實施以及全民醫(yī)保的提出將帶來市場擴容及放量，這是大環(huán)境。”陳千川認為，在國家政策導(dǎo)向下，未來行業(yè)的集中度會快速提升，競爭會越來越激烈，那么企業(yè)怎么能豎立起一面自己的旗幟就變得非常關(guān)鍵。

同時，陳千川還覺察到國家已經(jīng)開始總控醫(yī)藥行業(yè)，正在提高行業(yè)門檻、加大行業(yè)監(jiān)管力度，重視藥品安全。諸多跡象表明，國家想要把醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)做強，進行產(chǎn)業(yè)升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整。“在全球經(jīng)濟一體化之下，很多跨國藥企都盯著中國巨大的市場蛋糕，國家再不提升我們的東西，國內(nèi)藥企再不迅速做大做強，將會失去市場主導(dǎo)權(quán)。”陳千川說，洗滌品行業(yè)就是一個典型的例子，剛開始有很多國內(nèi)生產(chǎn)廠家，但后來由于市場管理混亂、產(chǎn)品質(zhì)量層次不齊，最終被國外廠家控制了市場，進而控制了價格，中國完全沒有話語權(quán)，這是很危險的。

事實上，陳千川的考慮遠不只這些，外部環(huán)境的變化盡管非常重要，但更重要的是企業(yè)內(nèi)部的管理。陳千川認為，目前千珍的規(guī)模效應(yīng)和品牌塑造正在構(gòu)建之中，還處于打基礎(chǔ)的階段，外部環(huán)境的變化給企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)。這幾年是珍藥品牌旗幟塑造的關(guān)鍵年，未來的發(fā)展是非常艱難的，但企業(yè)將堅定不移地從內(nèi)到外地塑造珍藥品牌，一旦突破生態(tài)環(huán)境的困局，企業(yè)的機會就會大大增加。

“千珍的第一個五年是在夯實基礎(chǔ)；第二個五年是在積蓄力量，開始品牌建設(shè)；第三個五年千珍將全面打響企業(yè)品牌，實現(xiàn)做大，豎立起千珍旗幟。”陳千川說，接下來千珍要做的事情是做好品牌，然后做強，再進行資源整合，把企業(yè)做大——這就是企業(yè)打造珍藥品牌的的戰(zhàn)略意圖——從“普藥”到“珍藥”的轉(zhuǎn)型，再到從“珍藥”升級到“珍藥產(chǎn)業(yè)鏈”構(gòu)建，企業(yè)正在一步一步地邁向品牌帝國。

千珍的核心問題是如何形成競爭優(yōu)勢，怎么把品牌做好。陳千川的想法是，當(dāng)前國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)要想擴大生產(chǎn)規(guī)模很容易，但怎么打造自己獨特的競爭力卻很難，當(dāng)千珍的品牌價值塑造完成后，再去整合上下游企業(yè)資源，目前階段的任務(wù)使命是專心塑造企業(yè)的核心競爭力——內(nèi)外兼修，從各個層面構(gòu)建穩(wěn)固的競爭體系。

“以前專注中藥，現(xiàn)在也專注中藥，未來仍然專注中藥。”陳千川的話語鏗鏘有力。如今，千珍已經(jīng)在感冒消炎藥物領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，在中藥OTC市場也形成了自己競爭優(yōu)勢；未來，千珍將在整個行業(yè)內(nèi)打響“珍藥品牌”，豎立起一面中藥旗幟，并一路向前。