流程管理興起已經(jīng)二十年了，但時至今日，“流程管理”在不少咨詢培訓(xùn)同行的眼里仍然是管理低效或推脫責任的替罪羊!或者仍然當它是外來的不速之客，不僅不給它讓座，甚至連門也不給它開，把它擋在企業(yè)管理的門外。對流程管理持懷疑態(tài)度的人如果是企業(yè)管理的門外漢，倒也罷了，可是偏偏發(fā)表議論的人是咨詢培訓(xùn)的同行，有的人甚至還是自稱有管理專著的作者，這就不能不引起我的重視和震驚了!

我們先看看他的“高論”：

1、我個人以為，流程管理，對于中小企業(yè)而言好像是超前了。小公司需要的是什么?三五個人，七八條槍，在辦公桌邊就可以把一切說清楚，用得著那么復(fù)雜嗎?

2、流程管理本來就解決大公司(管理問題的)，在歐美這樣成熟市場上研發(fā)出來的，對于變化快的中國企業(yè)而言，似乎有點水土不服，中國市場，第一需要快，即使錯了也要快，有流程更慢。

3、有流程最大可能是都沒責任，大家都簽字了，誰的責任?

4、流程也是推卸責任的理由。

5、小公司流程不完善，有流程會讓更多的人無事可做。

6、……有了流水線，也就有了流程……

7、流程這個概念有些該死，誤導(dǎo)了許多人

……

當然，并不是大家都這樣認為，還是有人有清醒的認識，他們說：

1、 我覺得小公司也需要，因為這樣工作起來才會順暢有序，分清工作界限。

2、 干事情也得有個先后秩序吧?可是沒個流程，大家辦事效率很慢。

3、 有流程就有責任，沒流程沒責任劃分。

4、 還是贊同有流程，任何組織都有流程。特別是對新員工來說，有流程上手更快。流程把該管的理順了。

……

從同行們的討論中，我發(fā)現(xiàn)有人把流程與流程管理混為一談了，把錯誤的或片面的流程管理當作流程管理全部了，我想到了盲人摸象這個詞匯。也想到王安石的文章諷刺人們龍宮探寶，見到龍鱗、龍爪、龍須或龍屎就說他見到龍了。

任何新生事物都是一個不斷糾正錯誤、不斷成長完善的過程。流程管理也不例外。流程管理從它誕生的那一天起就充滿爭議，而且由于人們觀念上沒有認識到位，有了流程圖的形，并沒有真正落到實應(yīng)該對流程活動負責的員工害怕承擔責任，遇事仍然習(xí)慣于請示報告，結(jié)果就出現(xiàn)了有人說的“有了流程效率更慢”的情形。最主要原因還是權(quán)力習(xí)慣對流程運行的制約，讓具體做事的員工有決定權(quán)，則讓過去高高在上的領(lǐng)導(dǎo)者有大權(quán)旁落的感覺，為了找回權(quán)力的威風，他們往往成為流程運行最大的破壞者。

流程再造興起之初，在國外失敗率高達70%，國內(nèi)的失敗比率更高。這一方面是傳統(tǒng)勢力的強大或慣性所致，另一方面與引進傳播流程管理理論的人沒有結(jié)合中國實際進行本土化轉(zhuǎn)化有關(guān)。引進、翻譯的人不一定有企業(yè)管理的實際經(jīng)驗，生搬硬套脫離實際也就在所難免。失敗率高居不下，把實施者的錯誤全部算到流程管理本身的缺陷上去了。認為流程管理不適用中國企業(yè)大概與此相關(guān)。

那么，到底流程管理適用還是不適用中國企業(yè)呢?要回答這個問題，我們還是得搞清楚流程是什么?不清楚流程是什么，就說不上管理它。不清楚流程是什么，就不能下結(jié)論。

到底什么是流程呢?其實很簡單，就是做事的先后秩序!

試問：哪一家企業(yè)沒有做事的秩序?至于這個秩序安排得恰當與否則是管理水平的問題了。管理水平高，這個秩序一定是優(yōu)良的;管理水平低，這個秩序就不理想，甚至有些混亂也不可知。其實并不僅僅是企業(yè)，任何組織任何有人群的地方都存在做事先后的安排，都存在做事的流程。安排得好不好是另外一回事。你看，現(xiàn)在政府部門、機關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院、部隊、酒店、公園、車站……那個組織的接待室或入口處沒有流程圖或辦事指引?

管理需要結(jié)合本國國情是不錯的。流程管理也需要結(jié)合本企業(yè)實際，但這并不說明流程管理不能用于中國企業(yè)。企業(yè)有流程就需要管理，就像人活著就要呼吸一樣，是再自然不過的事情。哪里管它流程管理是誰發(fā)明的?或者是從哪里傳過來的呢?中國的四大發(fā)明不是也傳到全世界了?世界其他國家的發(fā)明傳到中國已經(jīng)成為人類交流交往的一部分。不能因為流程管理是外國人首先提出來的，就說它只適用外國企業(yè)。有企業(yè)就有做事先后，有做事先后就有流程，有流程就有流程管理。

至于什么是好的流程管理才是我們要討論的話題，要不要流程管理已經(jīng)不再是需要討論的問題了。

流程管理畢竟是一種全新的管理理念、管理方式、甚至?xí)厮芷髽I(yè)的管理體系，針對不同的企業(yè)，管理的重點自然會不同，對流程進行重新梳理是一定要的。至于梳理之后，是重組還是優(yōu)化，則取決于企業(yè)戰(zhàn)略。那種說中小企業(yè)不需要戰(zhàn)略、不應(yīng)該談文化的觀點也是錯的。沒有戰(zhàn)略，企業(yè)往哪兒走?沒有企業(yè)文化，員工依據(jù)什么觀念來判斷是非、與同事相處?至于說不要把戰(zhàn)略、文化搞得脫離實際則是另外的話題。

我把流程管理定義為是對做事的先后秩序和責任崗位的準確界定，一是緣于企業(yè)管理的實踐，二是對中外企業(yè)流程管理失敗經(jīng)驗的總結(jié)。我們看到以往的書上、網(wǎng)上的流程圖都把責任劃分到部門就算結(jié)束了，這是導(dǎo)致眾多企業(yè)流程管理執(zhí)行不下去的原因之一。如果一個部門只有一個人倒也罷了，如果一個部門幾個人、幾十個人，這樣的劃分還有什么效率可言呢?小部門倒好，部門負責人隨機指定員工就行，大部門呢?幾十號人等著部門負責人安排工作，那不把部門負責人累死才怪!這樣的流程圖沒有效率，甚至讓效率更低也就可想而知了。

不少人給流程管理下定義，沿用最初IT解決辦法，說什么從端到端的一系列輸入輸出活動，讓企業(yè)管理的實際工作者一頭霧水，可能他自己也搞不清楚到底什么是流程管理。定義不清，如何把流程理順呢?流程是中國自古以來以來就有的詞匯，把流程管理理解偏了，不能怪“流程”這個詞匯。其實只有中文才真正準確地表達了流程的內(nèi)涵你把流程理解為流動的程序也是不錯的。秦始皇修建的長城就是最早的信息傳遞流程，只不過那時沒有用“流程”來定義而已。

流程是客觀存在，你管不管，它都有了。有企業(yè)就有流程，好壞是另一回事。怎么能說大企業(yè)才用得著，小企業(yè)不能用呢?企業(yè)大小和流程的多少有關(guān)，大小企業(yè)都需要流程管理。這就像大企業(yè)用的設(shè)備多、小企業(yè)用的設(shè)備少是一樣的道理，大小企業(yè)都需要設(shè)備管理。

流程管理也是價值鏈管理，確保流程的每一個活動有人做、確保流程的每一個活動都增值，就是流程管理的本質(zhì)。

的確，在中國發(fā)展壯大的企業(yè)都是流程管理的受益者，聯(lián)想、海爾、華為、TCL、中興、中集……凡是活躍在經(jīng)濟舞臺的中國企業(yè)都是從流程再造開始獲得生機、活力與發(fā)展基礎(chǔ)的。只不過實施流程管理的小企業(yè)沒有知名度，不被大家熟知而已。但是，在一批有志之士的咨詢實踐中，我們看到了大量中小企業(yè)受益于流程管理，他們因?qū)嵤┝鞒坦芾?，分清了責任，提高了效率，提高了企業(yè)效益，也增加了員工收入。正確實施流程管理的企業(yè)，不僅老板得到了解救，主管解脫，員工也獲得了解放。因此，我堅信流程管理適宜于所有企業(yè)，適宜于所有組織。

不理解流程是什么，不清楚流程管理管什么，用流程管理的框裝科層管理的內(nèi)容，用權(quán)力指揮流程……凡此種種與流程管理背道而馳的做法所導(dǎo)致的失誤、失敗不能算到流程管理的頭上。我們需要為“流程管理”鳴冤叫屈!

看來，讓流程管理理論通俗易懂、讓流程管理方法簡單易行還有很長的路要走。作為一名流程管理的實踐者、推動者，我感到任重道遠，也感到義不容辭。本人即將出版的專著《用流程解放管理者》希望對不了解或誤解流程管理的同行、朋友、中小企業(yè)管理者有一定的幫助和啟迪。

流程管理影響企業(yè)競爭力。管理得好，增強競爭力，管理得差，拖垮競爭力。流程管理不是可有可無，而是非要不可!