在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡中，隨著營銷制度改革的深入進(jìn)行，一些藥企對營銷承包制進(jìn)行改革，希望通過推行預(yù)算制，以消除承包制的種種弊端。然而在這一制度改革中不少企業(yè)落馬。企業(yè)為何放棄曾在醫(yī)藥營銷中立下汗馬功勞的承包制？體制改革何以不暢？這類問題已成為不少中小藥企管理關(guān)注的焦點(diǎn)。 

銷售承包制擱淺 

承包制作為企業(yè)經(jīng)營方式曾經(jīng)在我國的企業(yè)制度改革中立下汗馬功勞，一度成為最有效的生產(chǎn)經(jīng)營方式，直到產(chǎn)權(quán)制度改革的深入，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善，承包制才逐漸淡出企業(yè)經(jīng)營的主流。 

盡管承包制作為企業(yè)經(jīng)營方式已淡也市場，但在醫(yī)藥行業(yè)，承包制卻因?yàn)槠湄?zé)任明確，具有良好的激勵(lì)功能，而且執(zhí)行起來簡單實(shí)用，便于管理等優(yōu)點(diǎn)，仍是中國醫(yī)藥企業(yè)營銷成功寶典，幾乎所有的企業(yè)都在不同程度上采用了承包制，甚至國外醫(yī)藥巨頭也難免“入鄉(xiāng)隨俗”。 

醫(yī)藥營銷承包制與企業(yè)經(jīng)營承包制在實(shí)施細(xì)則和操作形式上雖有很多不同，但其本質(zhì)是相通的，歸納起來有以下三個(gè)特點(diǎn)：銷售人員根據(jù)其銷售回款，提取一定比例的費(fèi)用作為市場運(yùn)作費(fèi)用和利潤，包干使用，自負(fù)盈虧；銷售人員在市場銷售中具有相對獨(dú)立的自主經(jīng)營權(quán)，包括銷售計(jì)劃安排、落實(shí)，人力資源規(guī)劃，資金使用等；經(jīng)營周期一般以年為單位，每年核算盈虧。隨著大量醫(yī)藥營銷人才財(cái)富的迅速積累，中國醫(yī)藥企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)也經(jīng)歷了快速擴(kuò)張的發(fā)展歷程。 

高利潤吸引了大量的資本加入藥品生產(chǎn)和銷售行業(yè)，當(dāng)6000多家醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)登上中國藥品市場的舞臺，為爭奪藥品銷售份額而竭盡全力之時(shí)，承包制的弊端逐漸顯露出來：目光，銷售渠道為銷售人員控制，企業(yè)對銷售網(wǎng)絡(luò)了解甚少，人員變動(dòng)時(shí)無法保證產(chǎn)品通路流暢，不利于產(chǎn)品銷售。其次，醫(yī)院客戶情況和關(guān)系維護(hù)都為銷營人員掌握，成為銷言人員控制市場最有力的武器，易出現(xiàn)人在客戶往，人走客戶走的局面，且企業(yè)的銷售渠道極易在轉(zhuǎn)眼間成為對手的囊中之物。再次，不少銷售人員不愿承擔(dān)新品營銷風(fēng)險(xiǎn)，一年一核算時(shí)，如果其發(fā)現(xiàn)當(dāng)年的新品營銷投資很難收回（隨著競爭的加劇，要在一年內(nèi)收回投資已非常困難），則只愿死守現(xiàn)有市場，產(chǎn)品大部分市場因此進(jìn)入維護(hù)期，因?yàn)槭袌鼍S護(hù)期投入相對較少，在較低產(chǎn)出之下仍能獲得較滿意的利潤。這導(dǎo)致很多藥企在創(chuàng)業(yè)初期發(fā)展很快，但達(dá)到一定規(guī)模后就長期保持一定水平，甚至業(yè)績逐年下降。最后，承包制下，營銷人員往往以最低量配備，且承包者偏愛使用自己的親戚和朋友，這不利于企業(yè)營銷人才的培養(yǎng)。如果銷售人員都具有裙帶關(guān)系，那么企業(yè)將很難把握產(chǎn)品營銷局面。 

銷售渠道受限，醫(yī)院終端被控，新市場、新產(chǎn)品無法推進(jìn)，后備人員不足，近親繁殖嚴(yán)重等，都使藥企在推行新的銷售政策時(shí)，受到執(zhí)行者的嚴(yán)重制約，企業(yè)發(fā)展駛?cè)肼猩踔聊嫘械涝谒y免。許多藥企在深刻體會到承包制的弊端后紛紛謀劃轉(zhuǎn)型。 

轉(zhuǎn)型預(yù)算制受阻 

在承包制阻礙藥企健康發(fā)展的情況下，一些中小藥企決心引入預(yù)算制經(jīng)營制度，以消除承包制弊端，增強(qiáng)營銷競爭力。 

在預(yù)算制中，企業(yè)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略和具體的銷售計(jì)劃統(tǒng)一配置各項(xiàng)資源，各市場運(yùn)作費(fèi)用與具體的管理計(jì)劃掛鉤，而與消售產(chǎn)出沒有直接關(guān)系。該制度有以下特點(diǎn)：采用資金申報(bào)和審批形式，由各市場根據(jù)自身的銷售和拓展計(jì)劃向總部申報(bào)所需資金，由總部統(tǒng)一審批，決定資金的支出額度、范圍、要求等；各市場在預(yù)算內(nèi)的資金支出受資金預(yù)算的限制，實(shí)際支出情況將受到總部的監(jiān)督和約束；企業(yè)規(guī)定各市場人員工資和獎(jiǎng)金總支出額度，超出額度必須另行申請；各市場副總經(jīng)理以上主要負(fù)責(zé)人由總部選定；下級人員的晉級、提升、罷免和降級均須遵循總部人力資源管理制度；各市場的主要廣告、促銷、拓展、新產(chǎn)品上市等重要活動(dòng)均由總部確定總體方案，市場負(fù)責(zé)具體操作。應(yīng)該說，相對于承包制來說，預(yù)算制是一種進(jìn)步，它由管理結(jié)果上升到管理過程。然而，始料不及的是，大多數(shù)企業(yè)卻在轉(zhuǎn)型后一年內(nèi)不得不退回承包制。 

《孫子兵法》云：主檔可怒而興帥。銷售體制的變革，關(guān)乎整個(gè)藥企的生死存亡，不能不慎之又慎。對于抗風(fēng)險(xiǎn)能力比較弱的中小型醫(yī)藥企業(yè)來說，在經(jīng)營制度改革上輕舉妄動(dòng)則可能墜入一蹶不振的深淵。筆者認(rèn)為，中小藥企倉促轉(zhuǎn)型易面臨以下問題。 

——資金收入下滑。藥企的主要運(yùn)營資金從原有的銷售人員的既得利益中獲取，這使其隱性收入大幅下降。他們不可避免地產(chǎn)生某些抵觸情緒，抵觸極易在所有參與變革的銷售人員中蔓延，而如果各市場間密切配合，產(chǎn)品回款拖延和銷售量急劇下滑將使企業(yè)資金來源在短時(shí)間內(nèi)嚴(yán)重枯竭。 

——費(fèi)用支出增高。預(yù)算制下，各項(xiàng)費(fèi)用主要由市場銷售人員根據(jù)計(jì)劃向公司申報(bào)，名目繁多的資金申請和各項(xiàng)費(fèi)用支出短期內(nèi)大幅上升，在監(jiān)督和控制機(jī)制不健全時(shí)，企業(yè)無法識別實(shí)際應(yīng)支付費(fèi)用，易出現(xiàn)虛增人員、抬高辦事處建設(shè)規(guī)格、招待費(fèi)超額支付、廣告費(fèi)無效支出等情況，企業(yè)資金支出漸漸失控，在承受資金收入壓力的同時(shí)又出現(xiàn)資金漏洞。這對于中小藥企來說無異于雪上加霜。 

——市場占有率受挫。改制伊始，銷售人員人心浮動(dòng)，對未來缺乏信心，他們可能一方面拖延回款、虛報(bào)資金投入，另一方面在市場維護(hù)上克扣費(fèi)用，挪用市場資金，為自己不確定的明天準(zhǔn)備后路。這客觀上使得產(chǎn)品的競爭力在短時(shí)間內(nèi)快速下降，市場占有率一路下滑。 

——人才流失。由于利益前途不明和不適應(yīng)新的管理體制等，大量銷售人員在短時(shí)間內(nèi)快速流失，企業(yè)不僅因此會失了營銷渠道和終端，而且出現(xiàn)產(chǎn)品營銷后繼乏人的局面。 

以上種種問題最終導(dǎo)致藥企營銷經(jīng)營從承包制向預(yù)算制轉(zhuǎn)型“流產(chǎn)”。 

夯實(shí)基礎(chǔ)是關(guān)鍵 

其實(shí)，對于大部分中小型醫(yī)藥企業(yè)來悅，要順利完成由承包制向預(yù)算制的變革，應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手準(zhǔn)備。 

第一，建立完善的任務(wù)體系。在進(jìn)行改制時(shí)，藥企應(yīng)嚴(yán)格劃分市場存量任務(wù)和市場增量任務(wù)，以完全不同的銷售政策來確保市場存量，擴(kuò)大市場增量。在存量銷售任務(wù)內(nèi)嚴(yán)格控制市場費(fèi)用，保障企業(yè)基本運(yùn)作費(fèi)用和利潤；在增量任務(wù)上大幅度讓利給市場，刺激市場的快速增長。 

第二，加強(qiáng)銷售管理?？梢酝ㄟ^加強(qiáng)對貨物、票據(jù)、借支、費(fèi)用、人員等的管理來實(shí)現(xiàn)。如可將貨物收歸公司專門部門統(tǒng)一管理，確保貨物流向真實(shí)、安全；規(guī)范發(fā)票的管理，確保客戶資金按發(fā)票指定的賬戶回款，嚴(yán)禁辦事處私開發(fā)票，私設(shè)賬戶，截留貸款；根據(jù)銷售回款和項(xiàng)目支出，嚴(yán)格控制借支，杜絕惡意透支；細(xì)化銷售政策規(guī)定，將原來統(tǒng)一包干使用的費(fèi)用根據(jù)預(yù)算制的要求，列出明細(xì)，但總體費(fèi)用仍由市場負(fù)責(zé)人統(tǒng)籌安排，企業(yè)只在一些關(guān)鍵性的費(fèi)用支出上提出強(qiáng)制性要求，在銷售隊(duì)伍中逐漸樹立費(fèi)用分項(xiàng)使用的觀念；建立健全市場人員檔案和考核系統(tǒng)，注意培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)人才。企業(yè)應(yīng)將所有的管理結(jié)果與人民利益（工資、提成等）掛鉤，獎(jiǎng)勤罰懶，適度運(yùn)作，以免引起市場過極反應(yīng)。 

第三，建立和完善各項(xiàng)支持系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)在人力、財(cái)力、產(chǎn)品、信息、后勤等各方面加強(qiáng)支持?？沙闪ｉT的人力資源部，負(fù)責(zé)銷售人員的招聘和培訓(xùn)，參與銷售人員的考評和晉級管理，建立企業(yè)人才體系；加強(qiáng)現(xiàn)有產(chǎn)品深化研究（包括產(chǎn)品功能、技術(shù)含量、產(chǎn)品使用方法等）和新產(chǎn)品跟進(jìn)工作，以增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力；從銀行、政府、合作等多渠道拓寬資金來源，確保銷售資金到位；建立銷售管理信息系統(tǒng)，以及時(shí)了解市場整體銷售情況和資金支出情況；加強(qiáng)采購、生產(chǎn)、倉儲等的管理，保障貨物及時(shí)供應(yīng)；增強(qiáng)行政為市場服務(wù)的意識。 

在實(shí)施以上變革后、當(dāng)銷售額達(dá)到5000萬元以上（一般年銷售額過億元的企業(yè)改制成功率比較高），沮建了一支具有豐富營銷經(jīng)驗(yàn)且熟悉企業(yè)歷史和現(xiàn)狀的銷售管理團(tuán)隊(duì)，擁有具一定科技含量的獨(dú)家產(chǎn)品（如果企業(yè)的主打品種還有其他企業(yè)在生產(chǎn)，則千萬不可輕言改制）和獨(dú)立營銷系統(tǒng)時(shí)，企業(yè)可考慮銷售制度從承包制到預(yù)算制的完全轉(zhuǎn)型。