擴(kuò)張篇

港方的撤資行為促使TTK的管理者對(duì)企業(yè)“借雞生蛋”的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行了反思，“來料加工、來樣加工、來料裝配及補(bǔ)償貿(mào)易”的“三來一補(bǔ)”經(jīng)營(yíng)模式風(fēng)險(xiǎn)太大，這種危機(jī)感促使公司管理層去思考企業(yè)發(fā)展過程中必須盡可能占據(jù)主動(dòng)的道理。也正因?yàn)檫@種危機(jī)感，促進(jìn)TCL創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)產(chǎn)業(yè)奇跡。

為了改變TTK單一的磁帶產(chǎn)品現(xiàn)狀，李東生把眼光盯住了電話機(jī)，促成了張濟(jì)生成就上世紀(jì)90年代“電話大王”的一段佳話；瞄準(zhǔn)國(guó)內(nèi)大屏幕彩電的巨大潛力，TCL電子集團(tuán)創(chuàng)造“小馬拉大車”的國(guó)內(nèi)彩電項(xiàng)目的奇觀；憑借準(zhǔn)確的市場(chǎng)判斷、明智的產(chǎn)品定位、物美價(jià)廉的性價(jià)比，以及“有計(jì)劃的市場(chǎng)推廣”和“區(qū)域市場(chǎng)推廣”的全新營(yíng)銷理念，TCL從1996年籍籍無名的彩電小品牌做到2001年排名全國(guó)第一的彩電王者；通過走高端國(guó)產(chǎn)手機(jī)定位之路，使TCL成為2002年底國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)前三強(qiáng)，一舉打破國(guó)外品牌在中國(guó)壟斷的格局。

TCL的擴(kuò)張之路始終伴隨著TCL的發(fā)展歷程，如TCL國(guó)際電工、PC業(yè)務(wù)等。企業(yè)擴(kuò)張不僅是企業(yè)發(fā)展的需要，也是一個(gè)企業(yè)敢于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)。在國(guó)家實(shí)施“走出去”全球化戰(zhàn)略背景下，TCL通過湯姆遜和阿爾卡特并購(gòu)案，實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)。

創(chuàng)新篇

總結(jié)TCL的發(fā)展歷程，創(chuàng)新可謂它的業(yè)務(wù)擴(kuò)展的源動(dòng)力。從技術(shù)創(chuàng)新、銷售模式創(chuàng)新到制度創(chuàng)新等，TCL的每一次前進(jìn)都刻下了創(chuàng)新的烙印。

免提電話的研制、單芯片方案的應(yīng)用和工業(yè)研究院的創(chuàng)建，無不體現(xiàn)TCL對(duì)技術(shù)創(chuàng)新永不停止的追求；“三尺柜臺(tái)”主動(dòng)出擊的理念、自主銷售網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)建、促銷員進(jìn)商場(chǎng)以及“有計(jì)劃的市場(chǎng)推廣”和“區(qū)域市場(chǎng)推廣”的營(yíng)銷理念，則體現(xiàn)了TCL對(duì)營(yíng)銷創(chuàng)新的不懈追求；集團(tuán)賬務(wù)結(jié)算中心的成立和“動(dòng)增量，不動(dòng)存量”的TCL體制改革，為TCL迎來了黃金5年發(fā)展期；“要約收購(gòu)”的創(chuàng)新，促使TCL成為國(guó)內(nèi)集團(tuán)整體上市第一家，為TCL國(guó)際化并購(gòu)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；財(cái)務(wù)革新、管理再造、品牌重塑以及模式的調(diào)整，讓TCL走出國(guó)際化的泥潭，迎來了第二個(gè)春天。

用人篇

德魯克的《卓有成效的管理者》一書提到，用人是管理者的核心任務(wù)，而一名卓有成效的管理者，必須學(xué)會(huì)用人所長(zhǎng)，盡可能發(fā)揮人的長(zhǎng)處。從《鷹的重生》諸多用人案例中可以看出，李東生不僅具備伯樂的慧眼識(shí)人才的能力，而且還堅(jiān)持用人所長(zhǎng)，堅(jiān)持因事設(shè)人的原則。

以起用備受爭(zhēng)議的萬明堅(jiān)為例，盡管公司內(nèi)部對(duì)萬明堅(jiān)評(píng)價(jià)不一，且備受爭(zhēng)議，但是由于他擁有深刻的專業(yè)背景知識(shí)和激情的開拓精神的長(zhǎng)處，這也正是TCL通信業(yè)務(wù)部總經(jīng)理所需的素質(zhì)，李東生就憑這一邏輯基礎(chǔ)，力排眾議啟用萬明堅(jiān)為總經(jīng)理。這個(gè)用人決策的意義就像書中描述的一樣，“萬明堅(jiān)成就了TCL手機(jī)，而李東生成就了萬明堅(jiān)”?！　?/p>

鷹的困局：李東生的敦刻爾克

彼得·德魯克說過：“只有經(jīng)歷兩次重大危機(jī)的企業(yè)，才算得上成熟的企業(yè)。”這句話揭示了企業(yè)的發(fā)展不會(huì)永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順。TCL經(jīng)歷過多次危機(jī)，如創(chuàng)建初面臨港方投資人退出合作的危局，彩電業(yè)務(wù)也曾經(jīng)歷過因港方投資人突然去世而遭遇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吞并的局面等，每次危機(jī)都會(huì)在李東生的掌控下化險(xiǎn)為夷，但是國(guó)際化后的整合卻成為李東生的敦刻爾克。

由于缺乏國(guó)際化整合經(jīng)驗(yàn)，并購(gòu)之初欲發(fā)揮“四大協(xié)同”——交叉銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)及研發(fā)的初衷，在操作層面遭遇重重困難。這時(shí)，又面臨國(guó)外手機(jī)商在低端市場(chǎng)的強(qiáng)大進(jìn)攻，TCL手機(jī)業(yè)務(wù)在高、低端均受到巨大的壓制，這讓集團(tuán)“以內(nèi)補(bǔ)外”的戰(zhàn)略徹底落空。　　

鷹的重生：一個(gè)痛苦的更新過程

國(guó)際化并購(gòu)的困境迫使李東生和TCL進(jìn)行深刻的反思，幾十年的發(fā)展過程中，這個(gè)從不缺乏“戰(zhàn)斗心”的組織也難以避免“山頭文化”的束縛，當(dāng)對(duì)速度的信仰遠(yuǎn)大于對(duì)規(guī)律的尊敬的“中國(guó)經(jīng)驗(yàn)”和“TCL打法”無法行通于企業(yè)全球化戰(zhàn)略時(shí)，李東生率領(lǐng)TCL不得不接受“鷹的重生”時(shí)刻。

因此，李東生以身作則，開始從溫情管理到制度化生存的轉(zhuǎn)變，帶領(lǐng)TCL進(jìn)行全新的文化變革創(chuàng)新，通過實(shí)施“三改造，兩植入，一轉(zhuǎn)化”行動(dòng)，結(jié)合具體經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目和用人導(dǎo)向，在公司上下形成了統(tǒng)一的價(jià)值觀，讓員工堅(jiān)定了國(guó)際化的決心，極大地提升了員工士氣。同時(shí)，TCL更加注重從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略來思考公司的未來，通過財(cái)務(wù)革新、管理再造、品牌重塑以及模式調(diào)整等改革，為公司重新展翅飛翔插上了堅(jiān)實(shí)的翅膀?！　?/p>

[讀后感]

TCL的起起伏伏始終離不開李東生的身影，這顯示了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決策力和領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。從本書可以看出，一個(gè)卓有成效的企業(yè)最高層管理者必須具備以下素質(zhì)：

一是擁有敏銳的戰(zhàn)略眼光和深透的市場(chǎng)洞察力。作為企業(yè)的掌舵手，他必須能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地為企業(yè)的發(fā)展布局作有效的決策；

二是高超的識(shí)人和用人的能力。人才是企業(yè)的脊梁，企業(yè)管理者必須能夠像伯樂一樣發(fā)現(xiàn)人才，并能夠像劉邦一樣因才施用，發(fā)揮人的長(zhǎng)處，并把他用在正確的位置上；

三是超越胸懷第一的誤區(qū)，樹立制度大于一切的理念。企業(yè)發(fā)展早期也許可以憑借“諸侯文化”達(dá)到企業(yè)快速的成長(zhǎng)目標(biāo)，但一旦企業(yè)要想繼續(xù)做大做強(qiáng)，尤其是要實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，就必須保持對(duì)制度的高度尊重。

當(dāng)前我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)正處于激烈的競(jìng)爭(zhēng)之中，在面對(duì)國(guó)外醫(yī)藥企業(yè)無可比擬的雄厚新藥研發(fā)實(shí)力和全球化新藥營(yíng)銷渠道的優(yōu)勢(shì)下，希望我們的民族醫(yī)藥企業(yè)家在“實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)”的企業(yè)精神指引下，抓住國(guó)際醫(yī)藥市場(chǎng)中技術(shù)轉(zhuǎn)移和國(guó)家重大新藥創(chuàng)制的機(jī)遇，以國(guó)際化為契機(jī)，以新藥研發(fā)為突破口，加快推進(jìn)民族醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的振興。