財務(wù)監(jiān)管是連鎖企業(yè)日常管理的重中之重，忽視財務(wù)部門職能的觀念亟待轉(zhuǎn)變。

“不該管的她總是插手！”

這是藥店老板在向我抱怨公司的財務(wù)總監(jiān)“多管閑事”時說的話。

究竟財務(wù)人員是否應(yīng)該介入連鎖的日常運營？這些算不算閑事？我們從連鎖成本控制的兩個主要環(huán)節(jié)——采購和門店的庫存成本入手來做具體的分析。

采購環(huán)節(jié)失控

以銷售目標(biāo)為唯一考核標(biāo)準(zhǔn)是目前連鎖藥店的通病，這也決定了采購人員一般都沒有成本控制的意識。

為了保證公司的銷售，多數(shù)連鎖對采購部門都會采取“請配達(dá)成率”這一考核指標(biāo)，其主要考核點在于采購部門能否保證配送中心庫存充足，以便在第一時間完成門店的請貨需求。為了提高“請配達(dá)成率”，采購會采取多進(jìn)貨、快結(jié)款的方式來操作，這樣做很明顯有利于供應(yīng)商的銷售業(yè)績和資金回籠，連鎖反而在采購環(huán)節(jié)上落了下風(fēng)。

不能做到成功地管理供應(yīng)商，成本就會高漲。資本是有時間價值的，多進(jìn)貨導(dǎo)致庫存積壓，快結(jié)款等于將流動資金拱手相送。

至此，我們可以很明顯地看出，采購環(huán)節(jié)的種種動作都會涉及到資金的運轉(zhuǎn)，所以，財務(wù)部門完全不應(yīng)該缺席。

供應(yīng)商的員工身上也背著考核指標(biāo)，向終端壓貨的舉措會伴隨著一系列的營銷手段呼嘯而至，采購人員在這方面需要有預(yù)期地應(yīng)對措施以及考核標(biāo)準(zhǔn)。

“保證不缺貨”不能作為擋箭牌，合理的庫存設(shè)置要有具體的標(biāo)準(zhǔn)。

與供貨商的結(jié)款方式需要“因企而異”，這也存在標(biāo)準(zhǔn)制定及操作流程梳理的問題。

在粗放管理的企業(yè)，上述標(biāo)準(zhǔn)會有不同程度的缺失。長期下去，流動資金的周轉(zhuǎn)次數(shù)會減少，資金周轉(zhuǎn)率會降低。而老板如果在這個方面的意識不強(qiáng)，就會任由這樣的情況繼續(xù)下去，在企業(yè)拓展規(guī)模的時候，只會千方百計地開源，對節(jié)流問題卻漠不關(guān)心。

門店配貨不當(dāng)

門店基于單店銷售增長的考核指標(biāo)，以保證本店銷售為目的，會主動地囤積暢銷品（請貨可銷天數(shù)超過常規(guī)的備貨天數(shù)）。這樣會產(chǎn)生幾個弊端：

1.門店之間的搶貨現(xiàn)象時有發(fā)生，店間調(diào)配成本增加。店長們爭相囤積，而總的請貨量可能已經(jīng)大于配送中心的庫存量。先搶到貨的門店常常會接到其他門店斷貨的求助，店間調(diào)配需要專人“借貨”，還需要和配送中心進(jìn)行調(diào)賬處理，浪費人力、時間以及交通費用；

2.配送中心、營運部門、門店店長（或門店商品管理員）之間的溝通成本增加。對于門店異常的請貨計劃，配送中心和營運部門可能會給出意見，反復(fù)溝通后才能確定最終配送數(shù)量；

3.門店的請貨數(shù)據(jù)會誤導(dǎo)采購人員下一步采購計劃的制定。門店的囤積容易產(chǎn)生某產(chǎn)品應(yīng)“加強(qiáng)采購力度”的假象，進(jìn)而影響配送中心的庫存周轉(zhuǎn)率。甚至，在溝通不暢的企業(yè)，還會出現(xiàn)：營運部門好不容易通過促銷等手段把一批滯銷品處理干凈，大批的貨馬上又被采購進(jìn)來。

除了溝通不暢之外，采購流程不完善也是原因之一，這導(dǎo)致一些缺乏經(jīng)驗的采購員在制定采購計劃時只看近期銷售數(shù)據(jù)而犯下很可笑的錯誤。

我們會發(fā)現(xiàn)，這一系列問題的出現(xiàn)，其實源自于基于成本控制思想的一系列指標(biāo)和流程沒有建立起來。企業(yè)只有銷售增長指標(biāo)和日?？冃Э己?，沒有與流動資金相關(guān)的管理指標(biāo)體系。而資金管控指標(biāo)體系的建立以及監(jiān)管職責(zé)，實際上是應(yīng)該由財務(wù)部門來承擔(dān)的。

財務(wù)監(jiān)管的運用

采購和門店的庫存問題只是冰山的一角。連鎖藥店里大大小小的事務(wù)歸根到底就是財和人兩件事，而人力成本、時間成本、品牌成本等最終還是能夠折算到資金成本上。所以，財務(wù)監(jiān)管是連鎖企業(yè)日常管理的重中之重，忽視財務(wù)部門職能的觀念亟待轉(zhuǎn)變。

當(dāng)初4～6個點毛利率的沃爾瑪進(jìn)入中國時，一大批15個點毛利率的國內(nèi)賣場倒閉，這背后的玄機(jī)就在于成本控制。

盡管房租、人力等成本的壓力被天天高喊，但是僅僅起步十余年的國內(nèi)連鎖藥店行業(yè)目前還處在“重銷售拓展、輕成本控制”的慣性思維之中。

財務(wù)部門獨立于經(jīng)營活動之外，這恰恰為其提供了跨部門交流與合作的可能性。在經(jīng)營活動的參與過程中，財務(wù)部門有一套特有的工作流程。（參見圖1）

有條件的企業(yè)還可以在財務(wù)部門內(nèi)部設(shè)立商務(wù)分析、零售分析、物流分析3個分部門，分別對接采購部、營運部和配送中心，參加對應(yīng)部門的培訓(xùn)和例會，解釋相關(guān)財務(wù)分析知識，并且定期提供相關(guān)分析報告。

資金管控體系的各項指標(biāo)會滲透到經(jīng)營的方方面面，需要運用財務(wù)手段隨時監(jiān)督指標(biāo)的達(dá)成，這樣就能從源頭上、從各部門行為的每一個動作上實現(xiàn)資金管控，分析哪些是降低成本、減少費用的因素，哪些是增加利潤、提高效率和效益的措施，為決策層提供及時、準(zhǔn)確、務(wù)實的財務(wù)分析，最終讓企業(yè)合理利用流動資金，增大投入產(chǎn)出比，提高在高成本時代的競爭力。（參見表1）

表1：資金管控體系中財務(wù)部門與各部門的合作及各項監(jiān)管指標(biāo)