世界上只有兩類企業(yè)——一種在不斷變化，一種被淘汰出局。從本質(zhì)上看，企業(yè)的發(fā)展就是變革。企業(yè)的生存與發(fā)展依賴于快速識(shí)別環(huán)境和市場(chǎng)的變化，以及迅速對(duì)其做出反應(yīng)。

企業(yè)家們總是憂心忡忡：目前的贏利模式能夠維持多久？市場(chǎng)價(jià)值將轉(zhuǎn)移至何方？競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)越來越遠(yuǎn)離現(xiàn)有市場(chǎng)地位，甚至與輸贏、雙贏無關(guān)，它更多地指向未來發(fā)展。忽視這一點(diǎn)，即使內(nèi)部管理行為和結(jié)果再優(yōu)秀，也難以在競(jìng)爭(zhēng)中獲得收益。

這就是為什么趨勢(shì)難以把握，卻總讓人前赴后繼。

2011年7月，南京醫(yī)藥與全球醫(yī)藥商業(yè)巨頭聯(lián)合博姿攜手成立合資公司；美國(guó)第二大流通巨頭康德樂斥資4.7億元收購(gòu)永裕醫(yī)藥。種種跡象表明，外資開始發(fā)力進(jìn)軍中國(guó)藥品流通領(lǐng)域。國(guó)資、民資、外資多股力量交鋒，共同演繹商業(yè)并購(gòu)大戲。

2011年9月，山東綠葉收購(gòu)寶光藥業(yè)，標(biāo)志著綠葉制藥高起點(diǎn)進(jìn)入糖尿病領(lǐng)域，并快速確立市場(chǎng)地位；同時(shí)極大地豐富了集團(tuán)消化科和骨科領(lǐng)域的產(chǎn)品線，顯然，人們對(duì)單純的產(chǎn)能并購(gòu)已經(jīng)失去熱情，規(guī)模并非并購(gòu)的要義。

2011年12月，九州通在取得輝瑞公司產(chǎn)品的中國(guó)區(qū)域代理及渠道控制權(quán)后，再與華藥成立合資公司，打造以國(guó)際醫(yī)藥進(jìn)出口業(yè)務(wù)、國(guó)內(nèi)醫(yī)院配送、醫(yī)院藥品配送托管、基藥配送、終端配送、物流服務(wù)等為核心業(yè)務(wù)的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。渠道的價(jià)值正被推向高峰。

以上幾個(gè)提煉的事件表明，價(jià)值轉(zhuǎn)移時(shí)代悄然來臨。

很多解決不好的問題不是因?yàn)閱栴}本身，而是對(duì)問題一貫的逃避。盡管2011年中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)從表面上看處于絕對(duì)的繁榮，但就國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，主業(yè)增長(zhǎng)泛善可陳，他們只是樂呵呵地分享著中國(guó)資本市場(chǎng)紅利。

從極端的理想主義到極端的悲觀都是幼稚的。中國(guó)藥企缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的重要原因，通常被武斷地認(rèn)為是缺乏“重磅炸彈”式創(chuàng)新型藥物。而一個(gè)被忽略的事實(shí)是，有了新藥之后的市場(chǎng)是否能做起來，如果說這與國(guó)家配套環(huán)境有關(guān)，但至少說明我們企業(yè)改變與適應(yīng)環(huán)境的力量太小。

事實(shí)上，中國(guó)本土醫(yī)藥企業(yè)在談?wù)摽鐕?guó)藥企時(shí)充滿矛盾：一方面不得不面對(duì)他們對(duì)本土市場(chǎng)的蠶食，另一方面卻無奈地將自己與他們天然地劃分在不同陣營(yíng)，甚至拒絕把他們當(dāng)作標(biāo)桿進(jìn)行學(xué)習(xí)。而一個(gè)沒有標(biāo)桿的企業(yè)和一個(gè)沒有標(biāo)桿的產(chǎn)業(yè)，都將難以勝任自我超越的重負(fù)。