醫(yī)藥企業(yè)資本大時(shí)代里的并與控
核心提示:近年來,醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的規(guī)?;?、集團(tuán)化發(fā)展趨勢越來越明顯,全國性競爭型、綜合型醫(yī)藥企業(yè)的集中度加速。與此同時(shí),第二梯隊(duì)企業(yè)的并購重組也不示弱,區(qū)域性擴(kuò)張此起彼伏。 企業(yè)實(shí)施并購后,管控便成為主題。評(píng)價(jià)一家大型醫(yī)藥企業(yè)并購后的管控趨勢和成效,可以從企業(yè)在“并購意圖、管控動(dòng)機(jī)和管控戰(zhàn)略”等方面略參一二?! ?
近年來,醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的規(guī)模化、集團(tuán)化發(fā)展趨勢越來越明顯,全國性競爭型、綜合型醫(yī)藥企業(yè)的集中度加速。與此同時(shí),第二梯隊(duì)企業(yè)的并購重組也不示弱,區(qū)域性擴(kuò)張此起彼伏。 企業(yè)實(shí)施并購后,管控便成為主題。評(píng)價(jià)一家大型醫(yī)藥企業(yè)并購后的管控趨勢和成效,可以從企業(yè)在“并購意圖、管控動(dòng)機(jī)和管控戰(zhàn)略”等方面略參一二?! ?/p>
并購意圖:建筑大師也耐何不了“豆腐渣”
《孫子兵法》有言:“勝兵先勝而后求戰(zhàn),敗兵先戰(zhàn)而后求勝。”在資本倍加寬松的當(dāng)下,有錢已算不得什么,會(huì)花錢才是真本事。
好的建筑師難以在豆腐渣的地基上建造穩(wěn)固的大廈。事實(shí)上,并購的管控問題在并購意圖建立之時(shí)就已出現(xiàn)。
A醫(yī)藥集團(tuán),設(shè)定了成為行業(yè)前十、進(jìn)軍世界500強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在這樣的目標(biāo)框架之下,通過并購快速擴(kuò)大規(guī)模成為主要戰(zhàn)略路徑。其戰(zhàn)略意圖是,通過區(qū)域性龍頭醫(yī)藥商業(yè)的并購,擴(kuò)大企業(yè)營業(yè)規(guī)模,實(shí)現(xiàn)市場戰(zhàn)略占位。
這樣的意圖表面看來是清晰的,但在規(guī)模之下,諸如科學(xué)的戰(zhàn)略愿景、激勵(lì)和制約相和諧的運(yùn)營機(jī)制、有效的商業(yè)贏利模式、穩(wěn)健而富有活力的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)以及有市場發(fā)展?jié)摿Φ暮诵募夹g(shù)等內(nèi)在系統(tǒng)性支撐元素被忽視,并給“資本”和“政策”這兩個(gè)外在元素以過多的期望,其并購目標(biāo)的選擇、并購過程的實(shí)施等往往在缺陷下進(jìn)行,使并購成為雙方“實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)”和“完成拖刀計(jì)”而各得其所的游戲。并購后,由于組織共生基礎(chǔ)薄弱,管控難度可想而知。
也有的企業(yè)并購意圖清晰,但選擇缺乏深度調(diào)研,使并購意圖落空的例子也不少見。
某國際醫(yī)藥巨頭在對(duì)國內(nèi)某知名藥企并購過程中,其意圖是國內(nèi)企業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)和市場網(wǎng)絡(luò),但并購之后才發(fā)現(xiàn),目標(biāo)中的營銷團(tuán)隊(duì)和網(wǎng)絡(luò)僅僅是缺乏組織基礎(chǔ)的代理商,管控目標(biāo)和期望相左。
在國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)并購中,能夠看到這樣一些大企業(yè),他們實(shí)施并購的節(jié)奏不是很快,但每成功并購一個(gè),其并購的企業(yè)都會(huì)在營業(yè)規(guī)模和利潤方面有明顯提升,三年五載便能夠收回并購?fù)顿Y,不論股東還是經(jīng)營團(tuán)隊(duì),都皆大歡喜,其并購后的管控矛盾相對(duì)就容易潤滑。
《孫子兵法》有言:“勝兵先勝而后求戰(zhàn),敗兵先戰(zhàn)而后求勝。”在資本倍加寬松的當(dāng)下,有錢已算不得什么,會(huì)花錢才是真本事。并購之前,并購意圖是否想明白,看似廢話一句,但盲目并購的不在少數(shù)?! ?/p>
管控動(dòng)機(jī):有“排斥反應(yīng)”很正常
輕信是傻子的毛病,不信是聰明人的缺點(diǎn)。
并購雙方彼此如何看待對(duì)方,暗藏了怎樣的管控動(dòng)機(jī),是決定“排斥反應(yīng)”的基礎(chǔ)。
動(dòng)機(jī)決定目標(biāo),目標(biāo)決定手段,手段的選擇,會(huì)對(duì)被管控雙方的心理接受程度產(chǎn)生影響,乃至于影響實(shí)施效果。管控動(dòng)機(jī)是收購方對(duì)被并購方的認(rèn)識(shí)心態(tài)所決定的。
“排斥反應(yīng)”是醫(yī)學(xué)器官移植治療過程中經(jīng)常提到的一個(gè)概念,研究發(fā)現(xiàn),排斥反應(yīng)的發(fā)生,通常是由于受者體內(nèi)存在針對(duì)供者特異性抗原的預(yù)存抗體,受者體內(nèi)的天然防御預(yù)警體系對(duì)外來者不接受是主要原因。這種現(xiàn)象在并購過程中有驚人的相似。各自的防衛(wèi)意識(shí)表面看是企業(yè)的責(zé)任感使然,雙方都希望通過某種預(yù)警,最大程度地使自身利益最大化。這種感覺在收購方身上表現(xiàn)往往更強(qiáng)烈,甚者將被并購方看成潛在的盜獵者。
人與人之間心靈的溝通最重要,大企業(yè)和下屬企業(yè)也重在建立心理契約。中國文化將禮賢下士作為美德,是因?yàn)?ldquo;禮下”更容易建立心靈溝通的通道。是否“禮下”,往往決定于管控動(dòng)機(jī)。
B醫(yī)藥企業(yè)對(duì)工業(yè)的并購意圖在于技術(shù)資源,并購成功之后,其對(duì)被并購企業(yè)的人和技術(shù)資源高度統(tǒng)一的狀態(tài)感到擔(dān)憂,認(rèn)為存在技術(shù)要挾和資源漁利的風(fēng)險(xiǎn)。其管控的動(dòng)機(jī)就是要打破人和技術(shù)資源統(tǒng)一狀態(tài),創(chuàng)造不管是哪個(gè)人到達(dá)哪個(gè)位置,技術(shù)和資源都將有效運(yùn)轉(zhuǎn)的格局。因此,這個(gè)動(dòng)機(jī)決定了其先懷柔后強(qiáng)制的霸氣管控路徑:以技術(shù)人員先期切入,掌握核心技術(shù)為前提,通過高層組織換血,實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)制性的運(yùn)營管控。
而C集團(tuán)并購區(qū)域性醫(yī)藥商業(yè)的目標(biāo)是發(fā)展其有推廣能力的營銷資源,建立集渠道、推廣一體化的營銷格局,為尋求好產(chǎn)品營銷代理優(yōu)勢奠定基礎(chǔ),其更看中的是被并購企業(yè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值,管控動(dòng)機(jī)在于實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略性提升。
因此,該企業(yè)實(shí)施以文化懷柔、以戰(zhàn)略統(tǒng)一的典型戰(zhàn)略管控。在集團(tuán)總體戰(zhàn)略框架下,明確各自責(zé)任目標(biāo),對(duì)被并購方的組織和運(yùn)營不進(jìn)行干預(yù),需要的時(shí)候出現(xiàn),不出現(xiàn)的時(shí)候靠邊,用結(jié)果說話。
輕信是傻子的毛病,不信是聰明人的缺點(diǎn)。
并購雙方彼此如何看待對(duì)方,暗藏了怎樣的管控動(dòng)機(jī),是決定“排斥反應(yīng)”的基礎(chǔ)。不同管控動(dòng)機(jī)之下的管控目標(biāo)都可以找到相應(yīng)的管控路徑,需要引起重視的觀點(diǎn)認(rèn)為:管控的程度不是最重要的,最重要的是組織活力。當(dāng)收購方還沒有可靠的人力替代新組織能力的時(shí)候,因?yàn)楣芸囟ト诵氖怯薮赖模疵靼琢嗽僮鰟?dòng)作,則不論在管控落實(shí)的選人還是用策方面,都不至于舉止失措,以免使并購雙方最終走向博弈的殘局?! ?/p>
管控戰(zhàn)略:定期“查房”有必要
不管對(duì)并購企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控還是運(yùn)營管控,憑借圖表和公式的表述是難以契合現(xiàn)實(shí)的。
并購意圖和管控動(dòng)機(jī)是管控戰(zhàn)略的決定性因素。一般說來,了解大企業(yè)的并購意圖,知道了決策層的管控動(dòng)機(jī),其管控戰(zhàn)略基本上就清楚了。但現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常會(huì)看到管控戰(zhàn)略選擇不當(dāng)而帶來的無盡煩惱。
D藥企并購了一家區(qū)域性商業(yè)公司,要的是對(duì)方的市場能力和終端網(wǎng)絡(luò)。其管控動(dòng)機(jī)也算得上純正——首先使并購對(duì)象與集團(tuán)戰(zhàn)略統(tǒng)一。但他們選擇了財(cái)務(wù)管控優(yōu)先的戰(zhàn)略,有三方面變革:派駐財(cái)務(wù)總監(jiān);統(tǒng)一被并購方的ERP系統(tǒng)到集團(tuán)平臺(tái)之下;實(shí)施集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)審批管理制度。
沒有比財(cái)權(quán)把控更讓企業(yè)安全的管控方式了。但是,集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管控,使這家區(qū)域醫(yī)藥公司經(jīng)營的靈活性優(yōu)勢被徹底破壞,公司是規(guī)范了,經(jīng)營也安全了,但被并購企業(yè)在區(qū)域市場的競爭優(yōu)勢急轉(zhuǎn)直下。
與之不同的是,E集因?yàn)楣芸厥ъ`導(dǎo)致巨大損失。被并購方是一家生物醫(yī)藥制造企業(yè),其產(chǎn)品原料價(jià)格低廉,成本主要集中在營銷成本,市場相對(duì)成熟。并購后集團(tuán)公司實(shí)施的是戰(zhàn)略管控策略,明確了新公司的營業(yè)收入和利潤回報(bào)目標(biāo),放手經(jīng)營權(quán)給原有的管理團(tuán)隊(duì)。幾年后,被并購方高管紛紛離職,集團(tuán)才發(fā)現(xiàn)在原材料采購、市場營銷乃至技術(shù)等環(huán)節(jié)早有問題,使應(yīng)得回報(bào)大打折扣。
不管對(duì)并購企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控還是運(yùn)營管控,憑借圖表和公式的表述是難以契合現(xiàn)實(shí)的。策略即使制定了,那也僅僅是方向性的,還要根據(jù)時(shí)間與環(huán)境的變化,根據(jù)管控雙方心理的動(dòng)態(tài),分階段、分步驟地不斷調(diào)整。就像患者在進(jìn)行器官移植手術(shù)后,醫(yī)生每天至少兩次查房,企業(yè)管控的實(shí)施決策層更是應(yīng)該被密切關(guān)注的?! ?/p>
小結(jié)<<<
大企業(yè)實(shí)施并購后的管控,更多的不是技術(shù)活而是藝術(shù)。一旦上升到藝術(shù)境界,用語言溝通就顯得局限。如果要盡可能總結(jié)一些值得借鑒的管控方法,筆者總結(jié)為“五從”:
其一,清晰正向的并購管控哲學(xué);其二,清晰適當(dāng)?shù)牟①徆芸啬J皆O(shè)計(jì);其三,厚重通變的管控人員選擇;其四,踏雪無痕的管控策略推動(dòng);其五,以“一日參醒”的精神進(jìn)行“是否在共圖美好未來”的目標(biāo)和路徑自查。
責(zé)任編輯:露兒
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