A藥企是國內(nèi)知名大型國有企業(yè)，有員工2萬多人，隸屬于該省國資委，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和研發(fā)水平在行業(yè)內(nèi)都非常有實(shí)力。但多年的經(jīng)營體制讓該企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，主管領(lǐng)導(dǎo)在一些重大問題上經(jīng)?；ハ喑镀?，推卸責(zé)任，不求無功，但求無過，遇到市場問題就互相“打太極”。

由于管理體制不科學(xué)，市場上出現(xiàn)了一些不和諧的因素，如客戶抱怨多、業(yè)務(wù)員日常拜訪頻率低、費(fèi)用不透明、政策執(zhí)行不到位、人員變動(dòng)頻繁、客戶忠誠度低、產(chǎn)品滯銷、產(chǎn)品市場覆蓋率低等問題。企業(yè)的營銷負(fù)責(zé)人很想做好營銷工作，但總是心有余而力不足。

大型國有企業(yè)如何經(jīng)過短暫調(diào)整，進(jìn)行營銷改革，快速改變狀況，排除阻礙公司發(fā)展的因素，在競爭中保持一定實(shí)力，筆者的建議是：

1.組建市場調(diào)查小組，對(duì)公司營銷做一次深入的市場調(diào)查?？梢圆捎玫谌秸{(diào)查公司，回避公司主要領(lǐng)導(dǎo)和主管營銷領(lǐng)導(dǎo)的干擾，確保獲取準(zhǔn)確信息，也不能讓公司的業(yè)務(wù)人員參與，設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，有針對(duì)性地展開調(diào)查，以客戶為導(dǎo)向，以問題為出發(fā)點(diǎn)，重點(diǎn)收集客戶的反饋信息，關(guān)注競爭對(duì)手的活動(dòng)以及優(yōu)勢。

通過分析，找準(zhǔn)真正的癥結(jié)，為決策提供保障。調(diào)查結(jié)果要保密，有利于改革順利推進(jìn)，形成書面文字后，交給董事會(huì)討論，針對(duì)主要問題，拿出辦法，形成決議，堅(jiān)決推行。

2.明確重點(diǎn)，長線控制。領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)高度捆綁，客戶和內(nèi)部營銷人員從理念上加以區(qū)別，杜絕管辦脫鉤，明確權(quán)限，長線追蹤，責(zé)任終身可追究制，避免“換一屆領(lǐng)導(dǎo)換一個(gè)思路，換一個(gè)業(yè)務(wù)員換一批客戶”的現(xiàn)象。

各級(jí)管理人員和業(yè)務(wù)人員要明確工作重點(diǎn)，抓大放小，做到方向和措施緊密結(jié)合。注意分工和平穩(wěn)過渡，實(shí)行“換人不換市場，換市場不換責(zé)任”等長線追究機(jī)制。

3.從產(chǎn)品、渠道、人員、考核入手，重建營銷管理體系。產(chǎn)品要分類管理，薪費(fèi)兩清，基藥和非基藥分開操作，合理規(guī)劃，點(diǎn)線結(jié)合，落實(shí)到位。

渠道盡量扁平，垂直管理，減少環(huán)節(jié)，大膽創(chuàng)新，敢于突破原有營銷體系。渠道上要有配送、有終端、有招商、有自營。

人員避免出現(xiàn)大波動(dòng)，建議與老員工深入溝通一次，明確個(gè)人發(fā)展方向，同時(shí)對(duì)外招聘大學(xué)生，讓新老員工競爭，互相制約，大膽淘汰一批跟不上公司步伐的員工，進(jìn)行社會(huì)化安置。 

考核以利潤為導(dǎo)向，采用利潤逐層分解的辦法，以綜合考核改變“以費(fèi)用養(yǎng)市場”的方式，改變費(fèi)用支付方式，所有費(fèi)用由公司層面統(tǒng)一支付，也可以引用第三方公司支付的方式，杜絕截留和克扣。以客戶為中心，配送主要考核覆蓋率，終端主要考核庫存消化速度，招商主要考核客戶忠誠度，自營主要考核利潤等，以全新的理念和營銷手段來破冰，徹底改變公司的銷售現(xiàn)狀。

4.設(shè)定預(yù)期效果評(píng)估機(jī)制。改變現(xiàn)狀需要有破釜沉舟的勇氣，競爭對(duì)手在不斷變化，我們不變就只有死路一條。同時(shí)，一定要結(jié)合調(diào)查所得客戶的綜合意見，逐一解決主要問題，不留死角。通過典型事例，擴(kuò)大宣傳，逐步改變目前客戶對(duì)公司的印象。改變了客戶的評(píng)價(jià)，就可以逐步取得市場話語權(quán)，利用“雪崩效應(yīng)”讓客戶重新認(rèn)識(shí)公司。