有朋友在指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化時(shí)，發(fā)現(xiàn)流程設(shè)計(jì)完了，最后仍然是“獨(dú)立成章”，不能相互整合，無(wú)法串連為一個(gè)系統(tǒng)的流程體系。用他們自己的話說(shuō)，“進(jìn)得去出不來(lái)”，導(dǎo)致項(xiàng)目半途而廢。朋友希望和我探討如何避免流程設(shè)計(jì)有始無(wú)終。這可能不是個(gè)別現(xiàn)象。為了避免更多企業(yè)誤入歧途，提高流程優(yōu)化的成功率，本人不揣淺陋，就個(gè)人咨詢指導(dǎo)的做法總結(jié)一二，供大家借鑒或補(bǔ)充。

朋友說(shuō)，他自己或他曾經(jīng)的同事們輔導(dǎo)企業(yè)流程優(yōu)化，都是讓企業(yè)員工以部門為單位“各自為政”，等下面設(shè)計(jì)好了交作業(yè)，咨詢顧問(wèn)再確認(rèn)是否合格，不合格打回去，合格就結(jié)束。等到所有部門的流程圖設(shè)計(jì)完了，就匯集成冊(cè)，交給企業(yè)負(fù)責(zé)人簽字批準(zhǔn)，接著就是頒布實(shí)施，咨詢顧問(wèn)就算大功告成。而企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)流程圖是搞了好大一疊，實(shí)際管理毫無(wú)起色——原來(lái)的瓶頸環(huán)節(jié)還是瓶頸，原來(lái)的真空地帶還是真空。因?yàn)槠髽I(yè)員工在設(shè)計(jì)流程圖時(shí)，只是把他們慣常的做法用流程圖“記錄”下來(lái)而已，這樣還算好的。有的是把ISO9000的程序或流程圖轉(zhuǎn)換一下，有的甚至是直接從網(wǎng)上下載應(yīng)付交差。沒(méi)有和企業(yè)實(shí)際結(jié)合、沒(méi)有員工廣泛參與討論并得到上下認(rèn)同的流程圖多半是沒(méi)有使用價(jià)值的。

我多次講過(guò)，流程設(shè)計(jì)必須企業(yè)統(tǒng)一組織，至上而下，先定全局框架再到局部細(xì)化；先一級(jí)流程、二級(jí)流程，再三級(jí)流程后四級(jí)流程。先打地基再建高樓。違背了企業(yè)管理的客觀規(guī)律，離開(kāi)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，下面各自為政無(wú)異于盲人摸象。企業(yè)調(diào)整完善組織架構(gòu)、崗位設(shè)置之后，流程優(yōu)化的重點(diǎn)首先是三級(jí)流程。

三級(jí)流程是企業(yè)各事務(wù)工作的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)組合，它要明確的是某系統(tǒng)工作的責(zé)任崗位和傳遞的邏輯關(guān)系。三級(jí)流程是對(duì)系統(tǒng)工作的接點(diǎn)明確，不需要對(duì)接點(diǎn)具體展開(kāi)進(jìn)行活動(dòng)描述。三級(jí)流程是地地道道的管理流程，它規(guī)范的是某項(xiàng)工作由誰(shuí)（崗位，下同）管理（包含制度制訂）、由誰(shuí)組織、由誰(shuí)執(zhí)行、由誰(shuí)配合、由誰(shuí)檢查、由誰(shuí)匯報(bào)、由誰(shuí)匯總、由誰(shuí)負(fù)責(zé)改善等事項(xiàng)的集合崗位和銜接秩序。至于如何制訂制度、如何執(zhí)行檢查、如何匯總匯報(bào)、如何改善提高則不需要一一展開(kāi)。具體展開(kāi)就是四級(jí)流程。也就是說(shuō)一個(gè)三級(jí)流程往往包含多個(gè)四級(jí)流程。我們以企業(yè)培訓(xùn)管理流程為例，來(lái)說(shuō)明三級(jí)流程和四級(jí)流程的關(guān)系。企業(yè)培訓(xùn)管理流程（三級(jí)）規(guī)范培訓(xùn)制度的制訂、執(zhí)行，培訓(xùn)計(jì)劃的制訂報(bào)批、培訓(xùn)的組織實(shí)施、培訓(xùn)的考試考核、培訓(xùn)的檔案管理、培訓(xùn)的種類細(xì)化、培訓(xùn)效果跟蹤、培訓(xùn)結(jié)果運(yùn)用、培訓(xùn)工作總結(jié)完善、培訓(xùn)體系健全規(guī)范等等。其中的每一個(gè)接點(diǎn)或節(jié)點(diǎn)都不需要細(xì)化展開(kāi)，只要確認(rèn)責(zé)任崗位和先后順序即可。如果展開(kāi)就是一個(gè)一個(gè)四級(jí)流程。

由此可知，只有三級(jí)流程梳理清楚了，四級(jí)流程才能細(xì)化展開(kāi)。如果沒(méi)有三級(jí)流程做指引，四級(jí)流程就沒(méi)有方向，也難以做到相互承接配合。而企業(yè)的三級(jí)流程（通常只有幾十個(gè)，很少超過(guò)一百個(gè)）也是相互連接、相互配合、相互支撐的，必須企業(yè)統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃、分工協(xié)作、分別設(shè)計(jì)，統(tǒng)一整合，完成三級(jí)流程設(shè)計(jì)審批之后，再進(jìn)行四級(jí)流程的分工協(xié)作，整個(gè)企業(yè)流程體系的系統(tǒng)性、配合性、可操作性就會(huì)大大提高。

在企業(yè)咨詢實(shí)踐中，企業(yè)人員往往不能獨(dú)立設(shè)計(jì)出三級(jí)流程圖，因?yàn)樗麄兞?xí)慣于做具體工作、熟悉具體活動(dòng)，讓他們畫四級(jí)流程圖困難不大，讓他們畫三級(jí)流程圖阻力重重。這也是企業(yè)管理現(xiàn)狀的反映，因?yàn)樵O(shè)計(jì)人員沒(méi)有站在企業(yè)全局的經(jīng)歷，而他們的上司也習(xí)慣于一事一議、一事一決，沒(méi)有時(shí)間歸納總結(jié)，沒(méi)有從根本上解決同類問(wèn)題的習(xí)慣或方法。這也是企業(yè)管理人員忙于“救火”的原因所在。

咨詢顧問(wèn)如果也沒(méi)有全面管理企業(yè)的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有系統(tǒng)整合或駕駛能力，到企業(yè)之后，不能具體企業(yè)具體分析，拿著一套別人的方案照搬照抄，不失敗才怪。為了保證項(xiàng)目成功，咨詢顧問(wèn)必須對(duì)企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)了如指掌。

朋友聽(tīng)了，甚感欣慰，連連點(diǎn)頭稱是。故整理發(fā)布，拋磚引玉。