產(chǎn)品營銷中，價(jià)格體系是4P中重要一環(huán)，其是否適合企業(yè)營銷模式和當(dāng)前市場環(huán)境，決定著產(chǎn)品能否成功營銷的要點(diǎn)，亦是產(chǎn)品生存的關(guān)鍵。 

　　因此，在營銷模式的變化及產(chǎn)品在市場的不同階段，或在貨幣緊縮、通漲的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)下，產(chǎn)品價(jià)格體系須進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整，才能確保其能夠適合于當(dāng)前的市場競爭。通過進(jìn)行價(jià)格體系的適應(yīng)性調(diào)整，穩(wěn)定銷售渠道，確保廠家、各經(jīng)銷商、分銷商及終端客戶在經(jīng)營該產(chǎn)品時(shí)仍能繼續(xù)獲取合理的利潤，又不失其在消費(fèi)者市場中的競爭優(yōu)勢，通過品牌建設(shè)，才能使產(chǎn)品發(fā)展成為長盛不衰的品牌產(chǎn)品。 

　　一、現(xiàn)有醫(yī)藥市場模式對(duì)藥企的不利影響： 

　　國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)歷了多年混戰(zhàn)期，地標(biāo)轉(zhuǎn)國標(biāo)、GMP/GSP認(rèn)證改造、醫(yī)療體制改革、基藥申報(bào)等，現(xiàn)有的藥品市場呈現(xiàn)出“百家爭鳴”，而“一藥百家產(chǎn)”的現(xiàn)象非常普遍。而在流通及零售行業(yè)，也得于蓬勃發(fā)展，并快速趨向于區(qū)域整合和區(qū)域壟斷。生產(chǎn)行業(yè)的整合卻來得相對(duì)緩慢。在渠道和終端逐步單一的狀態(tài)下，對(duì)利潤的要求不降反升，對(duì)渠道而言，配送費(fèi)、流向費(fèi)、答謝費(fèi)、司慶費(fèi)、信息費(fèi)等等的收費(fèi)名頭層出不窮，對(duì)終端而言，越來越模仿商超模式，上架費(fèi)、陳列費(fèi)、條碼費(fèi)、促銷費(fèi)、配送費(fèi)、贊助費(fèi)等等的收費(fèi)名頭舉不勝舉。 

　　因產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象的嚴(yán)重，決勝終端成為現(xiàn)有醫(yī)藥營銷模式的主流，對(duì)醫(yī)生、店員這類直接面對(duì)患者、消費(fèi)者的群體進(jìn)行著競爭性的糖丸攻勢，開方回扣、帶金銷售已形成行業(yè)營銷定律，而這一切的費(fèi)用來源藥企的利潤，這種決勝終端的營銷模式無形中使不少藥企處于醫(yī)藥行業(yè)中的劣勢地位，而對(duì)于渠道和終端，從產(chǎn)品利潤的高低對(duì)藥企具有多種選擇性。 

　　零售價(jià)格是價(jià)格體系的最后一環(huán)，在終端惡性競爭的市場環(huán)境下，也是最不穩(wěn)定的一環(huán)，受供需關(guān)系的影響，表現(xiàn)得相對(duì)直接和透明。在國家對(duì)藥品監(jiān)管和價(jià)格限制越來越嚴(yán)格的環(huán)境下，雖然社會(huì)面臨嚴(yán)重的通貨膨脹，但藥品價(jià)格仍呈現(xiàn)下跌的走勢，廣東省更是在2010年9月份開始實(shí)施　《關(guān)于對(duì)藥品價(jià)格實(shí)行“三控”管理的通知》，希望通過出廠、流通、零售三個(gè)環(huán)節(jié)將藥價(jià)水分?jǐn)D出。但結(jié)果是可以預(yù)見的，在無法改變醫(yī)藥市場營銷模式的狀態(tài)下，使本已利潤薄弱、產(chǎn)品品牌力小的國內(nèi)中小型藥企將經(jīng)受嚴(yán)重打擊，而大品牌藥企包括合資企業(yè)、外資企業(yè)，則在這種政策下贏得先機(jī)。 

　　這種醫(yī)改中因藥價(jià)問題使藥企與政府之間形成一個(gè)博弈過程，而市場營銷模式并未因此而改變，最終導(dǎo)致的是低價(jià)高效老藥的退市的情況類見不鮮。究其原因，是國內(nèi)醫(yī)藥市場化模式的畸形所造成的，只有改變國內(nèi)現(xiàn)有的醫(yī)藥市場化模式，才能真正實(shí)現(xiàn)藥品終端價(jià)格的下降，而藥企又能夠獲取足夠的利潤，進(jìn)行藥品生產(chǎn)、質(zhì)量和研發(fā)等方面的投入，加快醫(yī)藥行業(yè)的健康發(fā)展。

     二、現(xiàn)有醫(yī)藥市場模式使藥品必須具備“合理空間”的價(jià)格體系： 

　　維護(hù)適合于現(xiàn)有醫(yī)藥營銷模式且具有合理空間的價(jià)格體系成為藥企確保產(chǎn)品在市場生存的關(guān)鍵。就藥品而言，目前價(jià)格體系中的價(jià)格包括：出廠價(jià)、代理價(jià)、經(jīng)銷價(jià)、配送價(jià)和零售價(jià)等，每個(gè)價(jià)格的差額和返點(diǎn)決定了各級(jí)客戶的利潤。如設(shè)定價(jià)格體系不符合市場的實(shí)際狀況，那么營銷工作便很難開展，藥品推廣受阻；如設(shè)定的價(jià)格體系符合市場實(shí)際狀況，但營銷管理制度未有效對(duì)價(jià)格體系進(jìn)行有效監(jiān)管，價(jià)格體系在激烈的競爭中依然會(huì)被打破，最終造成藥品在市場上的潰退。各渠道、終端市場的競爭程度影響著價(jià)格體系，同質(zhì)化產(chǎn)品競爭程度越強(qiáng)，價(jià)格體系就越難于維系。在國家政策、通貨膨脹、市場競爭等因素的影響下，使原本穩(wěn)固的價(jià)格體系變得異常脆弱。 

　　何為符合現(xiàn)有醫(yī)藥市場模式“合理空間”的價(jià)格體系？即各級(jí)價(jià)格均符合客戶利潤要求的價(jià)格體系，有市場競爭力的零售價(jià)與最低出廠價(jià)的總差額，能夠滿足銷售體系中的所有客戶。但近年來，在渠道和終端壟斷不斷加劇的情況下，合理空間非但沒有被壓縮，反倒出現(xiàn)膨脹的現(xiàn)象，而國家對(duì)藥價(jià)的打壓，最終壓縮了的僅僅是最上游的空間，也即是藥企自身的利潤空間，最終導(dǎo)致藥企放棄原有產(chǎn)品，不少藥企有很多產(chǎn)品批文但實(shí)際未有生產(chǎn)就是典型的例子。 

　　三、價(jià)格管控下小品牌藥企的生存困局 

　　藥企是設(shè)定藥品價(jià)格體系的決定者，隨著藥品上市時(shí)間的推移，當(dāng)藥品在市場形成競爭后，銷售體系中上一層的利潤不斷被下一層剝奪，如沒有及時(shí)進(jìn)行價(jià)格體系的鞏固，當(dāng)下跌后的價(jià)格已在客戶鏈和消費(fèi)者當(dāng)中形成定勢時(shí)，進(jìn)行價(jià)格體系的恢復(fù)非常困難。藥企通過對(duì)渠道管控、貨量管理、終端競爭平衡以及零售價(jià)維護(hù)等達(dá)到穩(wěn)固價(jià)格體系的目的。也有不少藥企，通過重建價(jià)格體系來提高產(chǎn)品的市場競爭力。 

　　對(duì)于強(qiáng)勢品牌藥品，價(jià)格的調(diào)整具有類似行政命令的性質(zhì)，一般而言，銷售受影響的時(shí)間很短，消費(fèi)者因?qū)ζ放频母哒J(rèn)可度，亦會(huì)很快能夠接受新的藥品價(jià)格，在終端銷售的拉動(dòng)下，渠道鏈中的每一級(jí)客戶在有微薄利潤下，亦能接受新的價(jià)格體系。 

　　而對(duì)于小品牌藥品而言，在沒有品牌投入支撐的情況下，以滿足最大“合理空間”的價(jià)格體系而取勝是一貫的營銷行為，但持續(xù)的非良性競爭和政策對(duì)價(jià)格的打壓，“合理空間”迅速失去優(yōu)勢，致使很多小品牌藥企面臨難困局。主要體現(xiàn)在如下三個(gè)方面： 

　?。ㄒ唬┫M(fèi)者方面：對(duì)于小品牌藥品，品牌投入少，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知度弱，影響其主動(dòng)購買，藥店銷售則可有可無。在藥品零售價(jià)下降的情況下，終端鋪貨率持續(xù)下降。 

　?。ǘ┙K端銷售方面：零售價(jià)格的下跌，要使價(jià)格體系繼續(xù)符合“合理空間”，藥企必然降低自身利潤，亦使得藥企對(duì)終端銷售的糖丸攻勢減弱，導(dǎo)致最終銷售決策者醫(yī)生、店員均失去開方和主推的動(dòng)力，出現(xiàn)嚴(yán)重的銷售斷層。 

　　（三）渠道銷售方面：目前醫(yī)藥渠道市場主動(dòng)分銷的能力處于薄弱狀態(tài)，在消費(fèi)者和終端主動(dòng)銷售拉動(dòng)力減弱的狀況下，渠道滯銷現(xiàn)象成為必然。 

　　四、小品牌藥企如何進(jìn)行變革和創(chuàng)新？ 

　　隨著消費(fèi)者素質(zhì)的提升，對(duì)品牌的關(guān)注越來越強(qiáng)，選擇品牌成為一種趨勢，當(dāng)然亦包括關(guān)乎健康的藥品。品牌建設(shè)成為小品牌藥企的必經(jīng)之路，但品牌的建設(shè)需要大量的資金和足夠長的時(shí)間，作為小品牌藥企，等不起，亦耗不起。因此，小品牌藥企如果建設(shè)品牌成為關(guān)乎生存的課題。譬如，產(chǎn)銷聯(lián)盟、借勢發(fā)力、融資并購、品牌托管、競業(yè)聯(lián)營、聯(lián)合上市、產(chǎn)業(yè)調(diào)整等等諸如此類的模式，有成功的案例，亦有失敗的教訓(xùn)，但這所有的模式，均需結(jié)合企業(yè)自身的狀況進(jìn)行系統(tǒng)的分析和研究，才能夠做出進(jìn)一步的決策。而所有的一切，體現(xiàn)出了資本的力量，更體現(xiàn)出了人才的力量。 

　　變革和創(chuàng)新都需要智慧，喬布斯啃了砸在牛頓頭上的“蘋果”一口，而創(chuàng)造了奇跡，我們呢?