放眼到全球商界，從松下的V字形崛起、P&G的客戶文化重塑到IBM的十年重生路，我們發(fā)現(xiàn)，這些轉(zhuǎn)型故事的主角不是那些明星CEO，而是幕后的客戶。

100%的企業(yè)都明白為客戶服務(wù)的道理，只有10%的企業(yè)真正做好了客戶服務(wù)，只有1%的企業(yè)洞察到，客戶也可以為企業(yè)服務(wù)。這樣的數(shù)字并不令人驚訝，我們不妨看看幾十年前埃克森美孚公司的一個小故事：

20世紀80年代初，?？松梨谑凸窘M織了一次員工會議，會議宣布了公司幾條新的“核心價值”，其中第一條是“顧客是第一位的”。當天晚上聚餐時，幾個部門經(jīng)理一起討論了會議上的議題。這時一個叫蒙蒂的影星過來敬酒，他大大咧咧地說：“我想說的是，顧客并不是第一位的。”蒙蒂把手指向部門總裁說：“他才是第一位的。”然后指著歐洲總裁說：“他是第二位的。”他又指著北美區(qū)總裁說：“他是第三位的。”隨后他又連說了四位部門總裁，最后才總結(jié)到：“消費者是第八位的。”這番話讓大家全都目瞪口呆，過了好一陣有位總裁突然笑了起來，隨后眾人全都大笑不止，因為終于有人說出了這一整天中第一句實話。

獨立學(xué)者、前IBM（中國）運營戰(zhàn)略首席顧問白立新博士說：“如果放眼到全球商界，從松下的V字形崛起、P&G的客戶文化重塑到IBM的十年重生路，我們發(fā)現(xiàn)，這些轉(zhuǎn)型故事的主角不是那些明星CEO，而是幕后的客戶，在企業(yè)起起伏伏的背后，其實就是客戶笑臉的陰晴圓缺。”

這樣的故事每天都在商界重復(fù)著。起初，客戶就是企業(yè)的核心，客戶微笑，企業(yè)自然也微笑；然后，業(yè)務(wù)增多，管理繁雜，客戶被冷落因而不再微笑，企業(yè)也隨之跌入低谷；再往后，幸運的企業(yè)能夠找回失去的客戶，將客戶重新置于企業(yè)的中心，客戶恢復(fù)微笑，企業(yè)獲得新生。這個過程，就像是一條客戶微笑的曲線。

立足顧客？還是盈利？

據(jù)日本連鎖藥店協(xié)會駐上海事務(wù)所首席代表柳偉雄觀察，大部分藥店的經(jīng)營方式首先立足于如何贏利，在實際經(jīng)營中并未將服務(wù)顧客作為首要，而將贏利作為最高目標。這種意識決定了其企業(yè)文化的軌道偏離性，這種不正確理念導(dǎo)致其無法從根本上改革，因此這類企業(yè)難以持久，更難以想象能獲得健康發(fā)展。“其多元化經(jīng)營也是立足于如何使其成為新的盈利增長模式這一利己思維，難免就會根據(jù)商品的毛利率來考慮商品結(jié)構(gòu)，而忽略或不理會消費者對商品的需求。”

云南實佳健康藥房總經(jīng)理蘇麟忠也表示，很多藥房對員工的培訓(xùn)就是利潤導(dǎo)向，強調(diào)高毛利商品的提成，把員工培養(yǎng)成唯利是圖的人，拼命搞促銷，誘使顧客花更多的錢。“當然，藥房是企業(yè)，盈利是天經(jīng)地義的事，但是應(yīng)該通過價值的創(chuàng)造獲得應(yīng)得的利潤，實實在在地為顧客解決問題，企業(yè)才能長久盈利。”

蘇麟忠曾經(jīng)參觀過北京同仁堂總店，他內(nèi)心是懷有極大敬仰的去參觀。當他進店時，滿眼是穿白大褂的促銷員，而一般的顧客會以誤認為是專家。他找了半天，才在二樓的一個角落找到了坐堂老中醫(yī)。他感嘆道：“中國第一品牌的藥房都在誘導(dǎo)顧客消費、攔截顧客的需求。”

深圳市華景管理咨詢有限公司總經(jīng)理佟景國也感覺現(xiàn)在的藥店商業(yè)味太濃，而失去了原本的價值。然而，不少藥店老板提出“絕大多數(shù)企業(yè)都是以追求利潤基礎(chǔ)而發(fā)展的，利潤是所有企業(yè)發(fā)展的生命線，沒有利潤一切都是空話”，處在艱難期的藥房本身盈利空間有限，提供那么多服務(wù)，會增加成本，更有甚者認為顧客導(dǎo)向只是一個差異化的噱頭而已。北京雅柏管理顧問公司總經(jīng)理張國芳回應(yīng)：“所有管理學(xué)都認定顧客導(dǎo)向的正確性，藥店要從價格、商品導(dǎo)向過渡到服務(wù)、品牌導(dǎo)向，企業(yè)的流程和制度都要以顧客為導(dǎo)向。如果有人認定顧客導(dǎo)向與企業(yè)導(dǎo)向要兼顧，那么他會把服務(wù)顧客當做成本或者費用，認為增加服務(wù)，就增加費用，但服務(wù)顧客是一種投資，有投資就有回報，建立忠誠顧客和吸引新顧客必須要投資。”

顧客導(dǎo)向不合時宜？

正略鈞策管理咨詢公司認為：連鎖企業(yè)的發(fā)展一般都會有三個階段：跑馬圈地的規(guī)模擴張階段，市場競爭壓力下的兼并過程，回歸企業(yè)經(jīng)營原點精益經(jīng)營的過程。正略鈞策咨詢合伙人、副總裁陳庚認為藥店行業(yè)還未到第三階段，雖然擴張漸慢，但還沒有達到顧客導(dǎo)向的節(jié)點。“目前，藥店市場集中度還太低。只有絕大多數(shù)區(qū)域形成寡頭壟斷，顧客導(dǎo)向才會成為一致性行動。在家電行業(yè)，國美、蘇寧這一兩年剛開始停止大規(guī)模開店，轉(zhuǎn)型精細化管理，開始真正的顧客導(dǎo)向。”

正略鈞策咨詢顧問李承柱也分析：“中國連鎖藥店發(fā)展過程大約處于跑馬圈地的規(guī)模擴張階段后期，即將進入由競爭壓力推動的兼并階段，這時候以成本控制、供應(yīng)鏈整合和多樣化經(jīng)營為主要競爭階段。”

“實現(xiàn)真正的顧客導(dǎo)向需要三個條件：老板思想境界高，做企業(yè)背負著社會責(zé)任；企業(yè)發(fā)展沒有更好的戰(zhàn)略路徑選擇，沒有機會開店或者并購；在當?shù)厥袌鲇幸?guī)模和影響力。”陳庚說，“如果其中一塊板子特別長，比如老板思想境界非常之高，也可以實現(xiàn)顧客導(dǎo)向。”

IBM全球企業(yè)咨詢部大中華區(qū)零售行業(yè)解決方案總監(jiān)周學(xué)泳不以為然：“即便是在跑馬圈地階段，企業(yè)也要同時去修煉精細化管理內(nèi)功，我看到許多連鎖藥店店數(shù)雖然在成倍增長，單店盈利卻在下滑。企業(yè)不能生活在一個短期目標中。”

周學(xué)泳為此舉了兩個案例：服裝品牌美特斯邦威80%以上為加盟店，在2008年美特斯邦威IPO時，其單店盈利已呈下滑趨勢。上市后，為了達到百億目標，美特斯邦威的加盟店越開越多，輻射區(qū)域越來越大，但對消費者的了解越來越小，他們只想把貨批到加盟店，并沒有以消費者為中心。美特斯邦威去年銷售75個億，百億目標未完成，但庫存積壓超過35個億，頹勢盡顯。另外一個例子是李寧，今年上半年李寧被安踏全面超過，國內(nèi)體育用品的老大地位讓位與安踏，今年的財報預(yù)計會異常難看。李寧的問題也是一味追求快，不斷吸收加盟店，它大概有2000個加盟店，單中1700個加盟商只有一家店，如一盤散沙，不能夠控制自己的終端，更不能很好地服務(wù)消費者。

“作為連鎖藥店，雖然店多，如果不精細化，不以消費者為導(dǎo)向，也會和美特斯邦威、李寧一樣如同一盤散沙。”周學(xué)泳警示，“美國的沃爾格林店數(shù)沒有CVS多，但更穩(wěn)健，它的單店營業(yè)額是全美冠軍，創(chuàng)造了連續(xù)100多年盈利的神話。沃爾格林把顧客當朋友，任何時候打電話，來電時間、內(nèi)容全部記錄在案，真正做到全心全意為顧客服務(wù)。”

原點不僅是顧客

經(jīng)營的原點是顧客，也是員工，誰排第一，仁者見仁，智者見智。其實，原點的價值可以更加廣泛，但都是回答“作為企業(yè)，何謂正確”的本質(zhì)問題。當然，這本不是今天考慮的問題，而是創(chuàng)業(yè)時就要考慮的問題。

李承柱認為原點包括三個價值：回歸資本價值、回歸管理價值、回歸人文價值。

1、回歸資本價值：將資本等資源配置在合理的方向上， 讓資本不斷合理合法的增值。而不是配置在非市場方面，通過投機來獲取意外利益。

2、回歸管理價值：從公司戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、人力資源、流程管理、財務(wù)資本、信息和知識、企業(yè)文化等方面進行規(guī)范，夯實管理基礎(chǔ)，扎實發(fā)展。 流變時代,持續(xù)變革是根本路徑。

3、回歸人文價值：回歸客戶價值，提倡綠色發(fā)展，體恤環(huán)境；尊重人本觀點，真心關(guān)懷員工；理順治理結(jié)果，公平對待股東、管理者和員工。

陳庚認為企業(yè)經(jīng)營的原點是承擔(dān)社會責(zé)任，然后是獲取利益。“如果只是為客戶創(chuàng)造價值，萬一客戶是錯的呢？客戶說我要毒品，于是有組織提供毒品。這個組織有價值，但是沒有社會責(zé)任，不能簡單地追求客戶價值。”