“在條件成熟時，醫(yī)療機構在保留核心業(yè)務的前提下，將內(nèi)部醫(yī)藥物流資源全部剝離、整合，外包給上游企業(yè)。” 上海市閔行區(qū)衛(wèi)生局局長許速日前在由上海信誼藥廠舉辦的第三屆文匯信誼衛(wèi)生高層論壇上透露。

　　這意味著，一度遭受無數(shù)質(zhì)疑、毀譽參半的“閔行模式”并未停止改革，在拋開二次議價、行政干預過多的質(zhì)疑桎梏之后，仍在以醫(yī)藥供應鏈合作為前提的軌道上繼續(xù)探索前行，進行模式延伸。　　

　　閔行之變　　

　　閔行區(qū)的藥品綜合改革始于2005年，經(jīng)過3個階段的發(fā)展，形成了目前以“一體化的供應鏈系統(tǒng)”為載體的藥品供應保障體系，其改革的總體思路是利用現(xiàn)代物流、電子商務、信息化等現(xiàn)代化的管理方式實現(xiàn)藥品在閔行區(qū)的合理安全使用。

　　據(jù)許速介紹，整個藥品改革分為三大步驟：流通流程再造；醫(yī)生合理用藥；最終實現(xiàn)安全用藥。而閔行整個藥品改革的切入點是利用現(xiàn)代流通方式構建藥品供應保障體系，其中最為重要的是醫(yī)藥供應鏈合作體系的構建。

　　醫(yī)藥供應鏈合作是指醫(yī)療機構通過與藥品、醫(yī)用耗材等醫(yī)院物料供應商、配送商建立戰(zhàn)略性協(xié)作關系，以降低醫(yī)療服務成本的供應網(wǎng)絡一體化解決方案。據(jù)透露，目前閔行區(qū)的供應鏈系統(tǒng)的重大突破就是把醫(yī)院院內(nèi)的藥品庫存管理外包給供應商，供應商根據(jù)區(qū)內(nèi)及醫(yī)院的實際藥品使用情況，實現(xiàn)實時的管理。在閔行構建的供應鏈系統(tǒng)當中，醫(yī)療機構改變長期沿用的自主補貨方式，向上游企業(yè)開放庫存信息，讓渡中標藥品庫存控制權；閔行區(qū)按年、月向上游企業(yè)提供近3年所有中標企業(yè)的采購數(shù)據(jù)，協(xié)助上游企業(yè)掌握藥品需求特點，設置每種藥品的最大-最小庫存量；一般要求上游企業(yè)按最大庫存量鋪貨，并將對醫(yī)療機構的鋪底庫存視為在途庫存，在票貨同行的基礎上，管理醫(yī)療機構藥品庫存；藥品庫存信息進行及時更新，當藥品庫存達到下限水平時，供應鏈系統(tǒng)預警，上游企業(yè)按上限水平自動補貨。

　　在實行上游供應商管理庫存的同時，閔行區(qū)同時實行了規(guī)范供應合同進行單一貨源承諾、使用第三方結算、創(chuàng)新監(jiān)管方式等措施來保證整個體系的運行。

　　而對比改革前后的數(shù)據(jù)，閔行區(qū)各項指標的表現(xiàn)均好于上海市的平均標準，且增速遠遠低于上海及全國的增長水平。例如：閔行區(qū)的門急診人次平均藥品費用，改革前為79.7元，明顯高于全國水平的49元，而2009年下降了13元，而同期全國水平提高了16元，兩者已相對持平。閔行區(qū)的醫(yī)療機構藥品采購供應成本也從2004年的9.74%下降到了2009年的7.08%，而全國2009年該指標為11.64%。閔行區(qū)醫(yī)療機構目前的藥品庫存周轉(zhuǎn)率為28.03次/年，較2004年提升了10次/年，遠高于全國12次/年的水平。最突出的一項是，閔行區(qū)的藥品回款天數(shù)只有10天左右，而全國平均醫(yī)療機構的回款天數(shù)達到了150天。

　　根據(jù)國際通行的庫存持有成本計算方式進行測算，我國公立醫(yī)療機構藥品庫存周轉(zhuǎn)數(shù)每增加1次，藥品庫存大約減少16.08億元，流通成本大約可降低0.44%；回款時間每縮短1天，對企業(yè)的資金占用減少5.41億元，流通成本約降低0.15%。“降低成本是供應鏈合作的首要任務，也是‘閔行模式’受到推崇的關鍵點。”某業(yè)內(nèi)資深人士指出。上海醫(yī)藥某負責人透露：“我們也分享了‘閔行模式’的改革成果，過去我們應收賬款是90天，現(xiàn)在是15天。”　　

　　模式完善　　

　　盡管有頗多可圈可點之處，但“閔行模式”的缺陷也顯而易見：閔行區(qū)目前實行全品種庫存上下限管理，該庫存管理模式需要對所有的品規(guī)進行精確的計算和設定，如果未充分考慮品種間差異（常用品種和臨時品種）、臨床習慣變化的差異等各種影響因素，就可能出現(xiàn)斷貨、供應商天天送貨等現(xiàn)象，導致臨床使用不能完全滿足，實際物流成本增加等問題。記者了解到，以上的這些情況在閔行區(qū)藥品供應的實際運行中經(jīng)常發(fā)生，并一定程度上影響了供應鏈的效率。

　　據(jù)知情人士透露：“最為關鍵的一點是目前閔行區(qū)未完全實現(xiàn)供應鏈一體化，整個供應鏈在醫(yī)院內(nèi)部并未完全打通，無法實現(xiàn)從廠商到藥房、再到患者的全程管理。”事實上，閔行區(qū)已經(jīng)意識到該問題，許速就表示：“在條件成熟時，醫(yī)療機構在保留核心業(yè)務的前提下，將內(nèi)部醫(yī)藥物流資源全部剝離、整合，外包給上游企業(yè)。”這意味著閔行區(qū)未來的延伸模式將從原先的庫存交由供應商管理進一步發(fā)展到院內(nèi)物料供應的整體外包服務，在滿足臨床醫(yī)生供應使用的前提下，通過物流、信息流、資金流三者的嚴格匹配，實現(xiàn)供應鏈全程可視可控。

　　事實上，在今年商務部發(fā)布的藥品流通“十二五”規(guī)劃綱要中，就明確提出“推動醫(yī)藥物流服務專業(yè)化發(fā)展，實施醫(yī)藥物流服務延伸示范工程”，醫(yī)藥物流服務延伸與公立醫(yī)院改革將共同推進。

　　但此前盛傳的“‘閔行模式’有望全國推廣”顯然不是一件容易的事情，“‘閔行模式’體現(xiàn)了信息化、數(shù)字化推進醫(yī)改所發(fā)揮的關鍵性作用。這個模式對于一些比較先進、有一定財力的地區(qū)復制的可能性更大，而對欠發(fā)達地區(qū)而言，人才、資金嚴重不足，復制有相當?shù)碾y度。”上海醫(yī)藥總裁徐國雄表示。