人才供需失衡、人才流動率高、合適的人才難招是醫(yī)藥行業(yè)當(dāng)前面臨的現(xiàn)實問題，而且從行業(yè)發(fā)展態(tài)勢來看，這種趨勢還會加劇。其中，對于眾多藥企業(yè)而言，由于自身的規(guī)范管理不夠完善，企業(yè)的正常經(jīng)營仍然高度依賴能人，能人的離開，將會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響。 

　筆者認(rèn)為，要解決這一問題，需從兩方面著手：一方面，通過改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、提升薪酬待遇等，增強對員工的吸引力；另一方面，加強人才梯隊建設(shè)，以降低人才流失帶來的影響，同時還可幫助企業(yè)更快地擴張。鑒于近期房租成本、人工成本的大幅增加，眾多企業(yè)已難以承受員工增加的薪酬，因此，加強人才梯隊建設(shè)更是應(yīng)對當(dāng)前問題的最有效方法。 

　　所謂人才梯隊建設(shè)，就是企業(yè)未雨綢繆地為現(xiàn)有人才培養(yǎng)接班人，當(dāng)人才變動時能及時補充、頂替，避免人員波動影響日常的經(jīng)營。  

崗位篇

　　優(yōu)先考慮關(guān)鍵崗位 

　　要建立人才梯隊，企業(yè)首先應(yīng)對自身崗位進(jìn)行梳理，確定關(guān)鍵崗位，并對其進(jìn)行人才儲備，以便使有效資源的效用達(dá)到最大化。 

　　關(guān)鍵崗位，即企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一旦發(fā)生變化，將會對企業(yè)的整個經(jīng)營帶來巨大損害。一般而言，關(guān)鍵崗位要求任職者具備豐富的經(jīng)驗和知識，且在內(nèi)外部人才市場的供給不多，在短期內(nèi)很難找到替代者。對連鎖藥店而言，其價值鏈主要集中在品類規(guī)劃、采購、門店運營管理、銷售這一條主線上，這些方面較為復(fù)雜，不確定性因素多，對于任職者的要求相對較高，屬于企業(yè)的關(guān)鍵崗位，須優(yōu)先進(jìn)行人才儲備。 

　　建立崗位勝任力模型 

　　確定關(guān)鍵崗位之后，須通過對崗位職責(zé)和特點進(jìn)行梳理，并通過對優(yōu)秀任職者觀察分析，制訂崗位應(yīng)當(dāng)具備的知識、技能和能力，為后期的人才選拔、培養(yǎng)提供基礎(chǔ)。 

　　從現(xiàn)代人力資源研究的結(jié)果來看，那些隱藏在“冰山”之下的、不容易被人察覺的個人動機、特質(zhì)、自我認(rèn)知、角色定位等因素，往往是決定一名員工優(yōu)秀與否的關(guān)鍵，因此，能力素質(zhì)模型除了要關(guān)注必備的知識、技能因素之外，更應(yīng)重點關(guān)注潛藏在冰山之下的能力素質(zhì)，建立崗位勝任力模型，并逐步建立職業(yè)傾向、性格特征、求職動機等方面的測試題庫，探索其它有效測試方法，作為后備人才選拔的參考依據(jù)。

人才篇

　　“備份”人才重在選、培、管 

　　在后備人才方面，主要包括三部分：人才的選拔、培養(yǎng)和管理?！?nbsp;

　　科學(xué)、公平選拔 

　　人才選拔是重要環(huán)節(jié)，企業(yè)須建立科學(xué)、合理的人才選拔機制，組建選拔小組對人才進(jìn)行逐層篩選，確保選出的人才具有可塑性。必要時，可邀請人力資源專家或借助外部力量參與。 

　　這一環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)遵循公平、公開的原則，確保優(yōu)秀員工能夠參與進(jìn)來，保證關(guān)鍵崗位儲備人才的總體質(zhì)量?！　?nbsp;

　　根據(jù)崗位特點進(jìn)行培養(yǎng) 

　　后備人才的培養(yǎng)是梯隊建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對于最終選定了的儲備人才，企業(yè)應(yīng)制定一套完善的培訓(xùn)方案，讓其在短時間內(nèi)基本達(dá)到相關(guān)崗位的勝任條件?？筛鶕?jù)不同崗位特點，采取相應(yīng)的培養(yǎng)方式：　

　　崗位輪換：主要針對具有潛質(zhì)的中高層管理人員，讓其了解公司的經(jīng)營狀況，培養(yǎng)溝通協(xié)調(diào)及適應(yīng)能力，積累多個崗位的工作經(jīng)驗，助其成為綜合能力較強的復(fù)合型人才。 

　　主要包括部門內(nèi)輪換、跨部門輪換。輪換應(yīng)根據(jù)目的來確定方向，輪換崗位之間應(yīng)當(dāng)有一定的關(guān)聯(lián)度。比如，采購人員可到商品管理、門店管理崗位進(jìn)行輪換，但是，將采購人員到財務(wù)進(jìn)行輪換的意義就不太明顯。 

　　內(nèi)部兼職：在不影響自身工作的前提下，允許部分員工到別的部門進(jìn)行兼職。兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運作過程，參加部門會議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，但不參與具體的決策活動。 

　　在職輔導(dǎo)：即指定專人對其進(jìn)行指導(dǎo)，但必須明確指導(dǎo)人員的責(zé)任和指導(dǎo)內(nèi)容，雙方可簽訂指導(dǎo)協(xié)議，由指導(dǎo)人員對后備人才進(jìn)行評價，評價可作為其獎勵、晉升的參考條件。企業(yè)應(yīng)首先對指導(dǎo)人員進(jìn)行培訓(xùn)，一般而言，指導(dǎo)人由相關(guān)方面的中高級人才承擔(dān)。 

　　課堂培訓(xùn)：這是比較常規(guī)的培訓(xùn)方式，主要是對專業(yè)知識培訓(xùn)和管理技能培訓(xùn)，可采取內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)方式。 

　　繼續(xù)教育：根據(jù)后備人才的實際需要及儲備的發(fā)展方向，選派具有較高發(fā)展?jié)撃艿暮髠淙瞬庞嗅槍π缘剡x擇課題參與繼續(xù)教育。這種方式主要是針對一些技術(shù)難度較高或者高層管理后備人才，讓其掌握先進(jìn)的思想和技術(shù)，拓寬視野，提升綜合能力素質(zhì)。　　 

　　建立成長檔案 

　　須全面細(xì)致地對后備人才進(jìn)行管理，建立成長檔案，定期對其成長情況、工作表現(xiàn)進(jìn)行評估、考核，發(fā)現(xiàn)問題及時修正；對于表現(xiàn)不佳的后備人才，應(yīng)及時調(diào)整，保證整個后備人才體系健康正常運行。當(dāng)然，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)建立合理的人才晉升淘汰機制，給予后備人才的發(fā)展空間，有效激勵后備人才積極性。 

　　通過系統(tǒng)的后備人才選拔、培養(yǎng)、管理，當(dāng)出現(xiàn)人員流失或需要更多人才時，能及時提供合格人才，確保企業(yè)正常運營。