近年中國企業(yè)的公關(guān)危機對我們的企業(yè)影響巨大，甚至是致命的。20世紀90年代的三株口服液的常德事件，2008年三鹿乳業(yè)的三聚氰胺事件、2011年初的雙匯事件，近日的達芬奇家具事件……中國企業(yè)在快速的發(fā)展中，切莫忽視企業(yè)危機事件；急需補缺公關(guān)危機的處理知識，防止“千里大堤毀于蟻穴”類似事件的發(fā)生。 

　　一、 企業(yè)對公關(guān)危機的發(fā)生認知 

　　作為一個在社會經(jīng)濟運行中的企業(yè)，首先必須要對危機有一個高度的認知。只要企業(yè)在社會經(jīng)濟生活中運行，都有可能發(fā)生危機。比如運輸企業(yè)，只要在從事運輸工作就會在某個時點發(fā)生這樣或那樣的危機（如客車晚點、汽車故障、交通意外事故）。企業(yè)應(yīng)該及時關(guān)注危機引發(fā)元素的變化，以及這些變化所引發(fā)的公關(guān)危機。運用尚陽咨詢獨創(chuàng)的“3+1”聚合躍變思維模式的五部導(dǎo)維圖為工具，危機引發(fā)因素的監(jiān)視不再變得變幻莫測。“3+1”聚合躍變思維模式的五部導(dǎo)維圖步驟如下：第一步，尋找事物如真本質(zhì)；第二步，跨越時空超級鏈接；第三步，分析元素鎖定關(guān)鍵；第四步，元素重組聚合創(chuàng)新；第五步，分析利弊尋找最適。下面我們僅用五部導(dǎo)維圖的第三步“分析元素鎖定關(guān)鍵”，來說明企業(yè)要密切關(guān)注哪些企業(yè)危機的誘發(fā)因素）?！　?nbsp;

　　二、企業(yè)對公關(guān)危機的控制認知 

　　危機的發(fā)生有其偶然的因素，但是對我們很多缺乏控制的企業(yè)來說或許有更多的必然因素。尚陽咨詢根據(jù)管理學(xué)的控制理論，把危機控制分為三個階段：事前控制、事中控制、事后控制。 

　　1、事前控制 

　　事前控制的核心是在工作正式開始前應(yīng)做哪些必要的事情。三鹿奶業(yè)的三聚氰胺事件之所以會發(fā)生，根本原因在于三鹿集團對牛奶的原料就放棄了控制；達芬奇家具從家具材料源頭就開始作假……像這樣的情況本來不應(yīng)成為危機事件，因為企業(yè)本身就應(yīng)該防止此類事件的發(fā)生。 

　　還有在組織管理體系建設(shè)中增設(shè)危機公關(guān)部門或?qū)Ｈ?，提前做好預(yù)防、預(yù)測和處置方案。 

　　2、事中控制 

　　事中控制的核心在于工作或生產(chǎn)進行的過程中應(yīng)該怎么做去控制。比如食品企業(yè)在生產(chǎn)過程中如何更好的控制產(chǎn)品符合國家食品安全標(biāo)準。目前我國國際化程度最高的家電海爾，當(dāng)年張瑞敏怒砸冰箱事件就是一件對質(zhì)量事中控制的經(jīng)典案例（通過這一舉措深深把嚴格生產(chǎn)質(zhì)量管理烙入每個海爾人的心中）。 

　　3、事后控制 

　　事后控制的核心是產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，對其結(jié)果的控制。如火腿腸生產(chǎn)出來以后到消費者購買時，如何保障其在食用時保持其安全品質(zhì)。例如2009年雙匯火腿腸的蟲卵事件，其實是在出廠以后的運輸過程和儲運環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。很多的危機都是事后發(fā)生，這就需要我們的企業(yè)采取合理的處置措施。 

三、 企業(yè)對公關(guān)危機的處置認知 

　　1、危機發(fā)生，控制損失 

　　當(dāng)危機發(fā)生后，公眾信心、企業(yè)形象、產(chǎn)品銷售、顧客的忠誠度等都可能大幅度下降。企業(yè)這時要及時采取處置行動，控制事態(tài)的發(fā)展，采取措施把損失降到最小化。例如2009年的統(tǒng)一和農(nóng)夫山泉的“砒霜門事件”，當(dāng)時事件發(fā)生后，統(tǒng)一和農(nóng)夫山泉都在第一時間向社會發(fā)布了企業(yè)委托檢測機構(gòu)所做的總砷含量合格的檢測結(jié)果，稱自己公司的產(chǎn)品沒有問題。 

　　2、危機過程，積極處置 

　　這時作為企業(yè)應(yīng)該取消全部產(chǎn)生危險的相似業(yè)務(wù)；組織一個“危機處置機構(gòu)”，準備一份向公眾媒體發(fā)布的聲明，說明事實真相；勇于承擔(dān)相關(guān)危機產(chǎn)生的責(zé)任；對受損害的群體表示同情和關(guān)心；公開且全面地與相關(guān)權(quán)威機構(gòu)進行合作調(diào)查真相。例如2009年農(nóng)夫山泉在“砒霜門”事件中表現(xiàn)高調(diào)，將責(zé)任完全推給?？诠ど叹?，并指責(zé)其越權(quán)，這種做法容易激化其與政府主管部門的矛盾，可能會給企業(yè)帶來更大的損失。再如2011年7月份出現(xiàn)的農(nóng)夫山泉北京通州地區(qū)的“蟲卵”事件，如果這樣處置會更合適：首先公布出現(xiàn)問題產(chǎn)品的批次，封存這一批次產(chǎn)品，向公眾聲明事情的真實情況，然后等待第三方或官方的檢測結(jié)果和報告，根據(jù)檢測結(jié)果出臺相關(guān)的政策措施。 

　　3、危機過后，重塑形象 

　　在控制住危機發(fā)展的時候，公司應(yīng)快速推出和執(zhí)行一個危機后的溝通方案，以便重塑公司形象。例如2008年康師傅的“水源門”危機過后，首先康師傅集團利用“搜索引擎優(yōu)化”技術(shù)對康師傅水源門事件進行了網(wǎng)絡(luò)危機公關(guān)，在搜索結(jié)果中屏蔽相關(guān)康師傅礦物質(zhì)水的負面新聞。其次，借助媒體力量持久公關(guān)，加大媒體廣告的投放力度。無論是公交車車體廣告，或是市區(qū)內(nèi)的公交候車亭，還是各大地市的主流媒體，都有康師傅礦泉水最新的平面廣告和影視廣告。這樣康師傅純凈水在較短的時間內(nèi)消除了“水源門”事件對企業(yè)的負面影響。 

　　總之，在市場經(jīng)濟中競爭的企業(yè)，不可避免地會遇到各種各樣的危機。對于企業(yè)來說，危機并不是最可怕的，可怕的是我們的企業(yè)對危機缺乏認知，缺乏控制乃至缺乏有效處置。我們的企業(yè)應(yīng)該對危機認知、危機控制、危機處置有非常清新的認識，在危機控制中把握好三個維度和節(jié)點，在危機處置過程中掌控好三階段模型的要素，我們的企業(yè)就能安然度過各種可預(yù)測的或不可預(yù)測的危機，從而在市場的競爭中持續(xù)保持良好的發(fā)展態(tài)勢，成為優(yōu)秀的“百年企業(yè)”。