2008年02月22日，醫(yī)藥經(jīng)濟報營銷版上刊登的《營銷老總闖關(guān)東》一文，讀來感觸良多，看慣了這幾年醫(yī)藥營銷界職業(yè)經(jīng)理人的沉浮跌宕，這類的案例其實并不新鮮，這只不過是眾多敗局的一個縮影而已。

　　其實，當(dāng)我們看到了文中所列的這位“田總”的履歷和市場操作思路和手段就可以猜測到敗局已定，只不過沒有料到的是從“豪情滿志”到“痛心反思”的歷程竟然這么短暫。

　　殘缺的職業(yè)歷程

　　“田總”于上世紀九十年代中期進入醫(yī)藥保健品行業(yè)，可謂正當(dāng)其時，趕上了“大牛市”，這是個“短暫的時勢”卻造就出“眾多英雄”的時代，同時這個時代的英雄大多均屬半路出家卻成了“專家”，基本上都缺乏“逆境”的考驗。這個田總就是個典型的例子。田總一入行在一家企業(yè)一干就是五年，從普通的業(yè)務(wù)員干到西北大區(qū)經(jīng)理，后來又歷任省區(qū)經(jīng)理和營銷總監(jiān)，從此之后進軍了房地產(chǎn)行業(yè)三年之久，直到2006年方才回爐重操舊業(yè)。但2006年的前三年，即2003、2004、2005年這三年期間的醫(yī)藥市場已經(jīng)有了翻天覆地的變化，首先是自2000年零售藥店的“開店禁令”開放之后，原先要求店與店之間必須間隔300米的禁令被廢除，到02、03年時開店的“激情”得到了過度的“釋放”，藥店像春筍般地冒出來，使得醫(yī)藥零售的競爭一下子由“藍海”進入“紅海”；其次，處方藥的雙軌制和醫(yī)藥產(chǎn)品廣告等若干限制均對醫(yī)藥行業(yè)進行規(guī)范的同時又暫時束縛了相關(guān)醫(yī)藥企業(yè)的營銷手段。因此這三年不論對醫(yī)藥保健品行業(yè)還是對身處這個行業(yè)的營銷人員而言都是最“關(guān)健”的三年、最“難捱”的三年、也是“最考驗人”的三年?？梢哉f，沒出經(jīng)過03、04、05這三年市場洗禮的醫(yī)藥行業(yè)營銷人絕對不能說是“成熟”。

　　“刻舟求劍”的思維

　　雖說田總沒有經(jīng)過關(guān)健三年的市場洗禮，但與其重操舊業(yè)后的敗局并沒有必然的聯(lián)系。但最要命的是其“刻舟求劍”式的市場思維，市場環(huán)境變了、競爭要素變了、監(jiān)管政策也變了。“老同志遇到了新問題”但還是用“老辦法”來解決，焉能不?。?/p>

　　其一，田總未能及時了解國家相關(guān)政策的變化而無法規(guī)避政策風(fēng)險。以致一再沖撞“政策底線”而招來屢次處罰甚至滅頂之災(zāi)：

　　1、 電視廣告被叫停，罰款10萬；

　　2、 地面宣傳物沒有備案和批文，罰款3萬；

　　3、 營銷公司的倉庫缺乏相關(guān)手續(xù)被查封；

　　4、 更要命的還在后頭，2007年5月開始國家相關(guān)部門叫停了處方藥品在大眾媒體上的廣告，尤其是其公司主營的“補腎壯陽”產(chǎn)品更是名列其中，這對田總所在的公司來講是一場滅頂之災(zāi)。

　　以上這幾條觸犯政策的錯誤其實是非常初級的，完全可能避免，這即暴露了“田總”對政策缺乏最基本的認知，同時也反應(yīng)出其公關(guān)能力的極度潰乏。

　　其二，從田總在營銷公司構(gòu)建之初的架構(gòu)設(shè)置上可以判定其營銷意識是非常陳舊滯后的。營銷公司下設(shè)營銷部、推廣部、后勤部。第一，這樣的設(shè)置只能是初放式的管理，還是停留在90年代的水平。第二，營銷部與推廣部平行更與市場的主流營銷模式背道而馳，“推廣部”作為一個獨立于營銷部而單獨存在的組織設(shè)置方式是與典型的“終端攔截”理念相匹配的，但是到了2006年，“終端攔截”的營銷模式已經(jīng)成了“雞肋”，已經(jīng)顯得有點過時，因為一個產(chǎn)品可以在一個藥店里進行“攔截”，一個企業(yè)可以在一個連鎖或一個小的區(qū)域進行“攔截”，但是如果市場再要擴張，“終端攔截”就會力不從心，靠“終端攔截”絕不可能造就上億規(guī)模的企業(yè)。再說了，從事“終端攔截”的人多了，到底誰“攔截”誰呢？

　　其三，田總的營銷公司竟然出現(xiàn)了業(yè)務(wù)員卷款潛逃的事件，其實這并不是新聞，這類事件在90年代的醫(yī)藥保健品類公司可以說是層出不窮，走過的橋應(yīng)該比路多的田總為何沒有引以為戒呢？這只能說明這個公司只有人而沒有制度；

　　其四，田總在一個市場還沒有穩(wěn)定、扎實的事況下，還抱著僥幸去開拓多個新市場，這是在用一個錯誤去掩蓋一個“同樣的錯誤”， 最終卻敗陣而歸，也充分說明了90年代那種“跑馬圈地”式的營銷模式已經(jīng)被市場完全拋棄。

　　監(jiān)管缺失

　　權(quán)力一旦失去監(jiān)督那將是災(zāi)難的開始。本案例中的半路出家由地產(chǎn)轉(zhuǎn)投醫(yī)藥行業(yè)的陳總可以說是個極好的老板，他自己不懂醫(yī)藥行業(yè)的營運，全職委托給職業(yè)經(jīng)理人，賦予了人事、財務(wù)、經(jīng)營決策幾乎所有的權(quán)力。但唯一缺失的就是對職業(yè)經(jīng)理人缺乏監(jiān)督，不管是制度監(jiān)督還是人事監(jiān)督，以至于職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)決策失誤后一錯再錯。同時這促“無監(jiān)管”的授權(quán)還出現(xiàn)在田總身上，以至于整個團隊一盤散沙毫無整合的跡象，甚至出出卷款失蹤。但值慶幸的是，從本案中提供的材料來看，田總還算是一位有操守、有責(zé)任心、敬業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，否事態(tài)的結(jié)局可能還要更悲觀，陳總幸甚！

　　當(dāng)然，本案的敗局還很大程度上也涉及到企業(yè)的人才培養(yǎng)與選撥機制，這一點田總在最后顯然已經(jīng)悟到了。　　

　　田總的此番職業(yè)歷程是辛酸的，辭職信是懇切的，其中的一些意見和反思是中肯的，我們衷心地祝愿這位田總的“下一站”會更順利?！　?/p>