[案例]　　

　　某市一所婦幼保健院，職工100多人，床位100多張，嘗試推行績效管理，經(jīng)過幾個月的努力，人事科長抱怨績效管理不好推，難度太大，得罪人，矛盾多，領(lǐng)導(dǎo)也不支持，全靠人事科推行。領(lǐng)導(dǎo)則埋怨人事科推行方法不當(dāng)，方案設(shè)計不行……最終不了了之，該院自動放棄推行績效管理。 

　　[分析]　　

　　筆者常聽到一些院長抱怨績效管理推行過程步履艱難，一些醫(yī)院在推行中走了樣，甚至中途流產(chǎn)。究其原因，集中在以下幾方面：

　　觀念不到位 觀念決定行為，如果思想不到位，執(zhí)行過程中肯定會出現(xiàn)阻力。觀念轉(zhuǎn)變應(yīng)該是全員性的，若醫(yī)院全體員工的觀念徹底到位，將會激發(fā)所有人員產(chǎn)生無比強(qiáng)大的動力源泉，這是決定績效管理成敗的關(guān)鍵。

　　本案例的婦幼保健院在績效管理的具體推行中，領(lǐng)導(dǎo)班子成員并沒有達(dá)成一致認(rèn)識，個別副職把這件事歸為院長的個人事情，可想而知這樣怎么會能成功？

　　方案缺乏科學(xué)性 所謂科學(xué)性，就是指方案設(shè)計、流程、指標(biāo)選擇等諸多細(xì)節(jié)，必須周密考慮到位。如指標(biāo)的選擇，一要是在被考核人的崗位職責(zé)范圍內(nèi)，自己能夠控制和改變；二要能反映出主要的核心工作，而非一般的工作；三是指標(biāo)符合SMART原則（即S：明確的；M：可衡量的；A：相關(guān)的；R：現(xiàn)實的；T：有截止期限的），以保障選取的考核指標(biāo)具有可操作性；四是指標(biāo)的權(quán)重合適而平衡，既要重視核心指標(biāo)，又要考慮指標(biāo)之間的均衡；五是指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集必須保證真實、可靠、公平。如果這5項內(nèi)容不具備，勢必指標(biāo)選擇和方案設(shè)計存在缺陷。

 　　本案例這家婦幼保健院，在制定績效管理操作方案時，計劃指標(biāo)選取中就缺乏這些關(guān)鍵要點。

　　面子文化是執(zhí)行的障礙 怕得罪人成為績效管理具體操作人員的共性心病，必然會導(dǎo)致執(zhí)行的失敗。該婦幼保健院院長缺少領(lǐng)導(dǎo)魄力，當(dāng)運行中出現(xiàn)問題時，作為一院之長，不是做改革的先鋒、做人事科長的堅強(qiáng)后盾，不是去認(rèn)真分析問題的根源、采取合理的解決方式，而是回避矛盾，不承擔(dān)責(zé)任，將矛盾推向人事科長。試想這樣的領(lǐng)導(dǎo)怎么能保障改革成功？這家婦幼保健院的醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、院感辦沒有擔(dān)負(fù)履行起職能部門的管理職責(zé)，具體考核中出現(xiàn)重數(shù)量、輕質(zhì)量的問題，致使考核流于形式。

 　　執(zhí)行人員缺乏技能 人事科是實施績效管理的核心組織者，但人事科不能代表全部，不能將全部的績效管理考核工作壓在人事科身上，尤其對員工的績效評價必須由他的直接上級負(fù)責(zé)，人事科只是一個指導(dǎo)者和方案實施的監(jiān)督者。真正的績效管理主角，應(yīng)該是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)，即科主任或護(hù)士長，其必須熟悉績效管理操作流程，具備公平公正的人品。

　　溝通不到誤解多 溝通貫穿績效管理整個流程，從績效管理的計劃階段到績效評估和修改提高，始終離不開溝通。但正是許多醫(yī)院忽視了這個環(huán)節(jié)，形成了上級怎么想就強(qiáng)迫下屬怎么做，引發(fā)執(zhí)行中的強(qiáng)烈抵觸，大大削弱執(zhí)行力度。只有溝通到位，尤其是高層親自參與的溝通，效果才會更好。在進(jìn)行績效管理和考核的時候，上級與員工應(yīng)該對考核的程序、考核指標(biāo)、考核辦法、每項指標(biāo)的完成情況以及最終的考核結(jié)果等關(guān)鍵內(nèi)容有一致的理解，不會出現(xiàn)大的分歧。溝通到位，才能盡可能地消除誤解和矛盾。

　　本案例這家婦幼保健院在推行績效管理時沒有召開全員動員大會、全院考核反饋會，考核以后缺乏考核結(jié)果與被考核人確認(rèn)溝通等，日常又缺乏績效考核記錄。

 上述實際運行中存在的問題，建議實施績效管理的醫(yī)院要有針對性地解決，通過PDCA（P：計劃；D：實施；C：檢查；A：改善）管理，突破績效管理瓶頸，步入績效管理規(guī)范軌道，實現(xiàn)提升整體業(yè)績。