中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在已到了管理的瓶頸階段，隨著中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的提升，中國(guó)企業(yè)普遍感到管理心有余而力不足，就連被國(guó)內(nèi)公認(rèn)為很成功的華為在國(guó)際化的道路上也倍感艱難，原因很簡(jiǎn)單，中國(guó)企業(yè)在高速發(fā)展的進(jìn)程中，由于速度出人意料，只重視盈利指標(biāo)，在掠奪式的進(jìn)程中忽略了集團(tuán)管控，中國(guó)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，在集團(tuán)管控的過(guò)程中普遍存在的問(wèn)題。但是企業(yè)到了一定規(guī)模，要走國(guó)際化道路，那必須要靠科學(xué)的管控，才能適應(yīng)集團(tuán)現(xiàn)階段的發(fā)展需求。  中國(guó)企業(yè)不缺資本，而缺的是管控模式和優(yōu)秀的管理人才。就拿華為來(lái)說(shuō)，華為現(xiàn)有37，000多名員工，來(lái)自40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜。全球解決專業(yè)化或多元化集團(tuán)管理的主要途徑都是采取集團(tuán)管控模式，但華為近幾年發(fā)展迅速，過(guò)去的管控模式顯然滿足不了國(guó)際化的需要。對(duì)于象華為這種類型的集團(tuán)公司，采取什么樣的管控模式變的很重要，象華為這樣的中國(guó)企業(yè)管控模式一定要?jiǎng)?chuàng)新，一定要走一條有中國(guó)特色的管控模式。中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在應(yīng)該采取多種集團(tuán)管控模式集合的具有中國(guó)特色的 “集成的管控模式”。   中國(guó)特色的“集成的管控模式”就是把戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控和操作管控與中國(guó)傳統(tǒng)文化的哲學(xué)管理理念相結(jié)合的管控模式的組合。2005年，華為欲收購(gòu)英國(guó)電信制造商馬可尼一案，就暴露了其國(guó)際化能力的不足和路徑選擇的錯(cuò)誤。華為收購(gòu)馬尼可的戰(zhàn)略目的是在合資模式受挫的情況下，想通過(guò)獨(dú)立控股一家海外公司以解決國(guó)際化中的文化整合難題，但是由于出現(xiàn)誤判，最終華為收購(gòu)馬尼可計(jì)劃的失敗了。這是一起管控目標(biāo)出現(xiàn)偏差的案例，華為沒(méi)有客觀分析自己的管理能力，沒(méi)有考慮自己企業(yè)具有中國(guó)本土化特色的因素，我們一貫附和西方的價(jià)值管理理念，把中國(guó)流暢的傳統(tǒng)的哲學(xué)理念統(tǒng)統(tǒng)拋棄，結(jié)果造成國(guó)際化進(jìn)程中與外來(lái)文化更大的割裂。我們應(yīng)該一方面走科學(xué)的西方管控模式的“術(shù)”的道路,但更要關(guān)注管控的最高層次的“道”層面。只有把握這兩點(diǎn)的平衡我們企業(yè)才能走國(guó)際化道路。   中國(guó)企業(yè)應(yīng)該重新明確和調(diào)整母公司的職能定位，把該管的管起來(lái)，不該管的堅(jiān)決放下去。隨著中國(guó)企業(yè)規(guī)模正在成倍地?cái)U(kuò)大，如果企業(yè)首腦機(jī)關(guān)仍然沿用原有的一套組織結(jié)構(gòu)和管控模式，這自然是行不通的，管控模式的改革和創(chuàng)新勢(shì)在必行。規(guī)范化管理和因地制宜的“集成管控模式”是提升管理水平的必選管控模式。到現(xiàn)在為止，在中國(guó)還沒(méi)有一個(gè)權(quán)威的標(biāo)準(zhǔn)化的集團(tuán)管控模型。中國(guó)的集團(tuán)管控還處于摸索和實(shí)踐階段。但是在對(duì)集團(tuán)公司進(jìn)行管理診斷以后，一定不要按圖索驥式的去遵循一個(gè)單一的管控模式。一個(gè)大的集團(tuán)公司一定是集團(tuán)管控模式的組合。而且在實(shí)施階段還要用中國(guó)傳統(tǒng)化的哲學(xué)思維模式進(jìn)行量體裁衣式的創(chuàng)新管控模式。   中國(guó)企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)管控時(shí)一定要內(nèi)外力結(jié)合，打好組合拳。增強(qiáng)內(nèi)力就是要首先實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體制的國(guó)際化改造，在保持集團(tuán)公司中國(guó)化特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，向公司注入與國(guó)際化相適應(yīng)的公司管理模式；比如中國(guó)企業(yè)往往在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中創(chuàng)始人基本是公司的靈魂和精神領(lǐng)袖，而且也是公司的發(fā)動(dòng)機(jī)和中樞神經(jīng)，下面的職業(yè)經(jīng)理人也是創(chuàng)始人的跟隨者，基本是沖創(chuàng)始人的個(gè)人魅力來(lái)加盟公司的。所以“情理法”的均衡對(duì)中國(guó)公司非常重要，絕不能完全按西方的那一套來(lái)變革。在堅(jiān)持中國(guó)化特色的集團(tuán)管控形式保留外，對(duì)內(nèi)采取“集成式的管控模式”后，中國(guó)企業(yè)對(duì)外應(yīng)該在資本市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)、供應(yīng)市場(chǎng)、營(yíng)銷市場(chǎng)和技術(shù)市場(chǎng)等上尋求更為大膽、系統(tǒng)、科學(xué)化的途徑，創(chuàng)建創(chuàng)新式的戰(zhàn)略模式。  中國(guó)公司還要優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)。要成為國(guó)際化公司，應(yīng)盡快按照跨國(guó)公司的要求完善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，根據(jù)新時(shí)期市場(chǎng)的變動(dòng)和公司發(fā)展的新要求，制定一套完整的國(guó)際化發(fā)展指標(biāo)和發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)的公司治理結(jié)構(gòu)。  中國(guó)企業(yè)要走國(guó)際化道路，必須提升自身的管理水平，一定要采取管理創(chuàng)新機(jī)制，積極引進(jìn)科學(xué)的適合自身企業(yè)的集團(tuán)管控模式。但一定不要忘記我們是中國(guó)企業(yè)，企業(yè)有根深蒂固的中國(guó)烙印，在管理模式的選擇上一定不要脫離中國(guó)化的哲學(xué)管理思維，具有中國(guó)特色的“集成化管控”模式是中國(guó)企業(yè)走國(guó)際化道路的必然選擇。 作者：段俊平，愛(ài)維龍媒董事長(zhǎng)，著名國(guó)學(xué)專家，書法家，管理學(xué)者，聯(lián)系電話：（010）57723522；聯(lián)系郵件：lv66899@sohu.com