藥企個性領(lǐng)導(dǎo)人帶動企業(yè)快速發(fā)展
核心提示:越激烈的競爭,越能造就具有個性的企業(yè)家,以自己的個性帶動企業(yè)的發(fā)展。能夠成為行業(yè)“大佬”的企業(yè)家們性格各異,但他們都具有共同的標(biāo)簽:自信。只有自信的企業(yè)家才配得上個性的表現(xiàn),也只有自信的企業(yè)才能成為智慧的企業(yè)。
中國醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)步入到飛速發(fā)展的時期,在這樣一個競爭激烈、貼身肉搏的時代,任何疏忽都會遭遇最徹底的滑鐵盧。商業(yè)模式、市場份額的比拼和追趕,已經(jīng)對企業(yè)的管理者提出了極高的要求。
在舊日“江湖”,中國的醫(yī)藥企業(yè)家多是保守和內(nèi)斂,但是在當(dāng)今市場的大潮中,任勞任怨的企業(yè)家已經(jīng)無法應(yīng)付突如其來的風(fēng)風(fēng)雨雨,行業(yè)呼喚真正能帶領(lǐng)企業(yè)沖鋒陷陣的“擎天柱”。
越激烈的競爭,越能造就具有個性的企業(yè)家,以自己的個性帶動企業(yè)的發(fā)展。能夠成為行業(yè)“大佬”的企業(yè)家們性格各異,但他們都具有共同的標(biāo)簽:自信。只有自信的企業(yè)家才配得上個性的表現(xiàn),也只有自信的企業(yè)才能成為智慧的企業(yè)。
而自信的基石,正是基于對行業(yè)落后之處的清醒認(rèn)識,以及改變的決心。這樣的自信不僅僅是對過往否定,也是對定見的不屑,因為“擎天柱”想要做的是闖出一條自己的路,而這條路才是中國醫(yī)藥企業(yè)真正的未來。
冰雪春風(fēng)送傳奇泯然一笑任平生
[領(lǐng)袖人物]郝偉哲(哈藥集團董事長、黨委書記)
[經(jīng)典語錄]哈藥集團要謀勢,一謀市場之勢,二謀資源之勢,三謀文化之勢。
[領(lǐng)袖時刻]哈藥集團三精制藥輸液車間是一個月產(chǎn)幾萬箱輸液的車間,在生產(chǎn)的各工序中,經(jīng)在線檢測會從中淘汰不合格產(chǎn)品,這樣同時也就淘汰了一定數(shù)量的輸液瓶。許多廠家將這類輸液瓶回收再利用,理由很簡單:輸液瓶是合格的。但是郝偉哲卻另有想法:經(jīng)過處理的瓶子,其質(zhì)量必定有所下降,絕不能回收利用。
郝偉哲這個人一直很低調(diào),但他執(zhí)掌的企業(yè)卻很高調(diào)。哈藥集團——這個連續(xù)數(shù)年雄踞中國制藥工業(yè)榜首的企業(yè)在中國如雷貫耳,雄霸制藥業(yè)頭把交椅,是榮耀也是責(zé)任。
郝偉哲自2005年10月開始擔(dān)任哈藥集團董事長,他在保持哈藥集團持續(xù)領(lǐng)先的同時,也保持著自己獨立冷靜的思考。
在中國醫(yī)藥行業(yè)里,很多集團企業(yè)存在著一定的“共性”問題,如不能充分發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢;下屬企業(yè)良莠不齊,戰(zhàn)斗能力不能被有效整合等,從而致使這些大集團不僅沒能快速成長,反而還背上了不少負(fù)擔(dān)。
同樣作為大集團的哈藥也面臨同樣的問題,哈藥集團能否再發(fā)展?按照郝偉哲的慣用邏輯,“自己出題必須自己回答”,他給出的答案是:一定要發(fā)展,方法只有一個——顛覆自我。
在2009年,哈藥集團重點企業(yè)管理層調(diào)整順利完成。三精制藥、制藥六廠、中藥公司、醫(yī)藥公司、哈藥生物等領(lǐng)導(dǎo)班子進行了重新調(diào)配。如此大的調(diào)整,在哈藥集團是史無前例的。郝偉哲認(rèn)為:“通過深度調(diào)整,不僅使一些精干人才大顯身手,也使集團公司的組織架構(gòu)更加緊湊、結(jié)構(gòu)更加結(jié)實、布局更加合理,企業(yè)執(zhí)行力顯著提升。”
哈藥的戰(zhàn)略調(diào)整徹底改變了大家一般印象中“仿制藥+廣告轟炸”的策略,逐漸調(diào)整了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),實現(xiàn)了“十一五”期間營業(yè)收入翻一番的目標(biāo)。
展望“十二五”,醫(yī)藥行業(yè)的兼并整合風(fēng)起云涌,而哈藥的掌舵人郝偉哲保持著一貫的自信:“哈藥系不擔(dān)心被收編,哈藥集團下屬企業(yè)都攥得很緊。”
作為集團型企業(yè),全新的哈藥堅持內(nèi)涵式增長與外延式擴張并舉,工商產(chǎn)業(yè)一體化集群發(fā)展,打造世界級大眾藥物生產(chǎn)流通基地。哈藥力爭在“十二五”期間,努力建設(shè)成為“創(chuàng)新型世界級新哈藥”。
我自狂歌向天笑長袖善舞為誰雄
[領(lǐng)袖人物]宋志平(國藥集團董事長)
[經(jīng)典語錄]邁向新的產(chǎn)業(yè)的時候,要用創(chuàng)新的思路。創(chuàng)新不止是技術(shù)創(chuàng)新,更重要的是思想、系統(tǒng)和模式的創(chuàng)新。
[領(lǐng)袖時刻]宋志平一接手國藥集團,便拿出了自己行業(yè)領(lǐng)袖的戰(zhàn)略素養(yǎng),以雷霆之勢,拿下了上藥、華潤都垂涎的上海醫(yī)工院,在央企“5進3”中走出了完美一步,也為國藥在“三國殺”的競爭中占得先機。
身兼兩大央企董事長之位的宋志平個性張揚,有魄力,此前一直從事建筑方面的工作,具有豐富的管理經(jīng)驗,尤其是在公司重組和資本市場方面能力很強。
2002年元月,宋志平受命擔(dān)任中國新型建筑材料集團公司(2003年更名中國建材集團)總經(jīng)理。此時的中新集團戰(zhàn)略不清晰,業(yè)務(wù)分散,沒有規(guī)模效益,競爭力差,最重要的問題是負(fù)債多,逾期債務(wù)32億元,面臨法院封門的危險。
宋志平以戰(zhàn)略著稱,上任伊始他就抓住兩件大事:一是以清晰的發(fā)展戰(zhàn)略,對集團準(zhǔn)確定位,明確發(fā)展方向與發(fā)展方式;二是通過大規(guī)模資產(chǎn)與債務(wù)重組,妥善解決32億元的逾期債務(wù),優(yōu)化了集團的發(fā)展環(huán)境。戰(zhàn)略上的重大調(diào)整,使公司起死回生。
在建材領(lǐng)域,宋志平還提出了“聯(lián)合重組”的觀點——有中國特色的并購:通過并購,達到一個雙贏、多贏和共贏的局面,大家共同分享經(jīng)營的果實。
在并購方面長袖善舞的宋志平,在醫(yī)藥領(lǐng)域也掀起了巨大的波瀾。在宋志平接手之前,鄭鴻時代的國藥是純粹的商業(yè)企業(yè),雖然布局廣闊,但由于商業(yè)本身低利潤,國藥流動資金匱乏,無力展開產(chǎn)業(yè)鏈的整合,而企業(yè)值錢的東西無非就是倉庫和汽車。
在工商并舉還未流行的時候,宋志平早就意識到工業(yè)的重要。在宋志平對國藥的設(shè)計中,醫(yī)藥研究是國藥目前必須重點彌補的一環(huán)——“只有醫(yī)藥研究進入,國藥才有可能成為中國最大的醫(yī)藥健康平臺”。“現(xiàn)在國藥80%的利潤來自商業(yè),如果能在研發(fā)和工業(yè)上有進步,那國藥的整體實力就不可同日而語了。”正是在宋志平的堅持下,國資委同意把上海醫(yī)工院并入國藥集團,從而完成了國藥工業(yè)板塊最重要的一塊拼圖。
在國藥的傳統(tǒng)強項——商業(yè)領(lǐng)域,國藥也掀起了少有的并購熱潮。在連續(xù)的并購之后,到今年4月初,國藥已基本完成全國除西藏之外的省市自治區(qū)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。
根據(jù)國藥的規(guī)劃,接下來的重點是,依托各個省公司進行地級市網(wǎng)絡(luò)的完善,預(yù)計在今年底完成2/3的目標(biāo),在2012年底完成全國醫(yī)藥分銷網(wǎng)絡(luò)的布局。
三分歸一成一統(tǒng)上海灘頭香江夢
[領(lǐng)袖人物]呂明方(上藥集團董事長)
[經(jīng)典語錄]未來地方國企也有整合央企的可能性。
[領(lǐng)袖時刻]相比華潤、國藥,上藥在商業(yè)上的優(yōu)勢主要集中于華東地區(qū),在全國的布局尚未形成局部優(yōu)勢。面對醫(yī)藥商業(yè)整合的大勢,呂明方審時度勢,大手筆以40億對中信醫(yī)藥的并購,實現(xiàn)了上藥過長江的壯舉,一舉打入了北京市場。此次并購,更是創(chuàng)造了國內(nèi)最大規(guī)模醫(yī)藥商業(yè)并購的紀(jì)錄。
呂明方,這位出身“上實系”的新上藥掌門人,畢業(yè)于復(fù)旦大學(xué),亦有香港中文大學(xué)的會計碩士學(xué)位。不同于一般上海國企企業(yè)家的內(nèi)斂與保守,今年54歲的呂明方健談而直率,顯得頗為精明強干。
在其麾下,從上實集團正式入主上海醫(yī)藥開始整合上海醫(yī)藥行業(yè)起,吸收合并上實醫(yī)藥和中西藥業(yè),整合上藥集團、上海上實發(fā)行股份旗下其他醫(yī)藥資產(chǎn),這場涉及資產(chǎn)規(guī)模達300億元的重組歷時20個月。
作為新上藥的領(lǐng)航者,呂明方面對的是一個人心渙散的公司。在上實進入上海醫(yī)藥之前,“老上藥”已經(jīng)三四年沒有開過董事會,員工連續(xù)多年沒有加過工資。一些干部欠缺責(zé)任心責(zé)任感,要么搞起小金庫,要么在外兼職。
接手新上藥以后,呂明方力主人事改革,改變了上藥的官僚作風(fēng)。他先向兩個集團副總裁說了“拜拜”,實現(xiàn)了財務(wù)總監(jiān)輪換機制;之后,管理團隊完全市場化產(chǎn)生,充分營造了股東創(chuàng)造價值的理念和氛圍。重組以來,管理層的薪酬明顯增長了,普通員工的薪酬也達到20%以上的增長。“雖然我們還有不少國企的痕跡,但是機制變了。”
重新上路的新上藥開啟了并購大幕。2010年,新上藥先后收購福建省醫(yī)藥公司、山東商聯(lián)等多家公司,以加強在華東地區(qū)的優(yōu)勢;收購眾協(xié)醫(yī)藥,布局高端醫(yī)藥直銷領(lǐng)域;收購廣州中山醫(yī)藥、中信醫(yī)藥和愛心偉業(yè),實現(xiàn)華南及華北地區(qū)分銷網(wǎng)絡(luò)的布局,新上藥對國藥一家獨大的局面虎視眈眈。
并購的根本是比拼資金,為了實現(xiàn)更遠大的目標(biāo),上藥決定立刻啟動赴香港上市。新上藥的規(guī)模之大,一時間成為全球最大的醫(yī)藥IPO,成功獲得147億元人民幣的融資,為未來并購打下了堅實的基礎(chǔ)。
“投資者非常看好上海醫(yī)藥具有唯一性的獨特經(jīng)營模式,也就是工商一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈,這是上海醫(yī)藥區(qū)別于競爭對手的最大優(yōu)勢。”談到新上藥在香港的成功上市時,呂明方如此表示。
隨著IPO的完成,上藥加速了在工業(yè)和商業(yè)方面的布局。誠然,相比華潤和國藥,呂明方領(lǐng)軍的新上藥顯然缺乏央企的資源,但絕對不可小覷。
責(zé)任編輯:蕓兒
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