在一個樂隊中，職業(yè)經(jīng)理人是樂隊指揮，通過指揮者的努力、洞察及引導，就能將各種樂器的演奏配合成為有生命的樂章。但指揮者僅是解釋樂譜，并指揮樂隊依譜演奏的人，而老板，除了是指揮者，還是音樂之魂——作曲者?！?/p>

在醫(yī)藥行業(yè)中，有一群閱歷豐富的職業(yè)經(jīng)理人，他們通常在年齡與經(jīng)驗都自感成熟時，越來越多地選擇創(chuàng)業(yè)，自己當老板。這些“打工皇帝”在面臨職場角色轉(zhuǎn)變時，也正經(jīng)歷著人生的又一場選擇、改變與歷練。

職業(yè)經(jīng)理人從“打工者”到“老板”，必須面對人員、技術(shù)、市場、銷售、管理、決策等一系列現(xiàn)實問題，雖然有創(chuàng)業(yè)的雄心壯志，但在起步階段，不少人仍會處于一種迷茫狀態(tài)。而一旦成為老板，必須定位好自己的核心角色：一把手好比總指揮，他的能力大小直接影響著企業(yè)的生存與發(fā)展。如同一個樂隊，職業(yè)經(jīng)理人是樂隊指揮，通過指揮者的努力、洞察及引導，就能將各種樂器的演奏配合成為有生命的樂章。但指揮者僅是解釋樂譜并指揮樂隊依譜演奏的人而已，老板除了是指揮者，還是音樂之魂——作曲者。

創(chuàng)業(yè)者在傳統(tǒng)意義上就是藥企的所有者，這給人感覺藥企的一切好像都是老板的，其實換個角度看，老板只是藥企組織中眾多需要相互配合的一個角色。　　

階段性老板“扮相”　　

剛剛進入角色的“打工皇帝”在初建企業(yè)時，會擔當企業(yè)幾乎全部的職責，這時候就想當“甩手掌柜”根本不可能。畢竟這個時期的企業(yè)文化還沒有構(gòu)建起來，制度還有許多不完善的地方，員工隊伍也不穩(wěn)定，不能形成自覺遵守業(yè)務(wù)流程的工作習慣，老板本人如不親自上陣，將會影響到企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。

當藥企正常運轉(zhuǎn)到一定程度，不但經(jīng)營納入了正常軌道，就連管理工作也日漸常規(guī)化、程序化，此時，老板就可以逐步放手瑣碎的事情，有更多的決策性工作及外部協(xié)調(diào)等著他去做。

一旦企業(yè)上規(guī)模，經(jīng)營管理不僅順暢、有實力保證，而且員工有自豪感和滿足感時，老板掌控企業(yè)大船的能力就更嫻熟了。此時的企業(yè)運營完全符合市場化要求，形成了較為完善的決策機制和執(zhí)行機制，有了成熟的藥企文化和特色品牌，藥企的經(jīng)營決策、日常管理已有了高水準的職業(yè)經(jīng)理人團隊來負責?！　?/p>

快速定位角色　　

 在職場上有人總結(jié)道：緊盯工資報酬是打工者的邏輯，“遇到難事躲著走，能少干就少干”是打工者的習慣表現(xiàn)。老板會把工作當作自己的責任，“見工作就干，不管分內(nèi)還是分外”，“有困難就上，不管報酬高還是報酬低”。這些心理的變化，是從“打工者”轉(zhuǎn)變成“老板”的角色想問題、做事情開始的，而且必須快速轉(zhuǎn)變。

 除了角色定位，其次就是企業(yè)的資產(chǎn)定位。藥企老板必須分清資產(chǎn)所有人和資產(chǎn)經(jīng)營人的概念，如自身不具備“決策人”的能力，則應(yīng)勇于將決策權(quán)交出。當然，這個建議是建立在企業(yè)規(guī)模做大后不得不將管理和決策分離這一假設(shè)基礎(chǔ)之上的。如管理未到這個層面，可設(shè)立決策小組，既可減少判斷的失誤，又可使權(quán)力相對不分散。之后要做的事，可以從如下方面入手。

1.不做領(lǐng)導綿羊的獅子

 一些剛剛成為老板的經(jīng)理人，要么過度自信，要么就是對員工過度不信任，害怕員工在各個層面把自己架空。做為投資人的“老板”，無論你有多能干，都不可能一個人做完所有工作。

把自己要的人找來了，可是你辦事我不放心，這就制約了企業(yè)發(fā)展的空間，學不會信任下屬。醫(yī)藥行業(yè)商戰(zhàn)的現(xiàn)實已經(jīng)證明，一頭獅子領(lǐng)導的綿羊是很難走出非洲的。

創(chuàng)業(yè)階段的藥企老板必須摒棄疑心，學會信任是企業(yè)的一筆財富。要放下疑心，在不同專業(yè)范圍內(nèi)聘用相應(yīng)的專業(yè)人才，提前做好薪金激勵方案，使你剛建立的企業(yè)“小屋”有發(fā)展的后勁和潛力，令企業(yè)得到最大的利益。

2.讓員工滿意并佩服自己

現(xiàn)代藥企發(fā)展中，僅憑業(yè)務(wù)能力和從業(yè)經(jīng)驗，已經(jīng)不能完全決定一個老板是否合格。現(xiàn)代老板的職業(yè)素質(zhì)，由管理潛質(zhì)、領(lǐng)導能力、影響和左右他人的能力、分析和判斷能力等多種素質(zhì)特點綜合構(gòu)成。

 實踐證明，如果一把手不能服眾，就欠缺作為老板的許多條件，不能讓自己的員工滿意，并最終讓員工失去對老板的信賴，盡而就失去了對藥企的依賴。員工的滿意與否，在很大程度上取決于員工對老板的滿意程度，而非對藥企如何評價。如果一個藥企有健全的、不斷更新和提高的員工團隊，就能保持永不枯竭的生機。

3.一個好漢需要三個幫

當下，職業(yè)市場上那些既有團隊管理經(jīng)驗，又有營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗的中基層管理人才很搶手，高明的老板一定是資源與人才的整合高手。創(chuàng)業(yè)之初，剛剛脫下打工皇帝盛裝，戴上老板禮帽的職業(yè)經(jīng)理人們當然也需要“一個好漢三個幫”，“耍單幫”不成事，個人英雄主義更是難有用武之地。

為此，創(chuàng)業(yè)者和投資人一定要團結(jié)好創(chuàng)業(yè)團隊，樹立集體意識，培養(yǎng)團隊精神，這一點在企業(yè)初創(chuàng)期格外重要。充分利用好每一個人的特長，讓其盡情發(fā)揮。這除了與老板有沒有寬闊胸懷，是否允許比你更強的人跟你合作、有沒有犧牲精神、把公司利益放在個人利益之上等因素有關(guān)外，更與老板在創(chuàng)建的團隊中是否擁有“領(lǐng)導精神”密切相關(guān)。

4.企業(yè)有“你們”才會成功

剛當上老板的藥企經(jīng)理人，往往面臨著中層執(zhí)行力較差，好的人才要么為大企業(yè)服務(wù)，要不也是自己創(chuàng)業(yè)的局面，老板會往往感覺自己很孤獨。這時候，就得讓員工感覺到這是他們的公司。歸根到底，要能夠真正讓員工感到自己的成功對公司的影響力，搭建起最初的企業(yè)文化框架。

同時需要注意的是，團隊是有層次的，一定要有層次地建設(shè)。開始的時候，建立核心隊伍，這個核心隊伍必須與老板有相同的理念。要時時刻刻傳達這樣一個信息：每個成員都是團隊的一部分，都對公司有幫助，因為有你，公司才會成功。

經(jīng)營企業(yè)都是熬出來的，企業(yè)的發(fā)展有高潮有低潮，職業(yè)角色轉(zhuǎn)變后的老板們，如能頂住壓力和挫折，很大程度上是信念使然，也就是你希望日后建立的企業(yè)文化在起作用。企業(yè)成長過程中，從管1個人到管3個人、20個人，再到管上百人甚至更多，不變的是創(chuàng)始人，而不斷完善的則是企業(yè)文化。