太平天國起事后，腐敗的八旗兵毫無戰(zhàn)斗力，一敗涂地。曾國藩慷慨以國事為己任，以鄉(xiāng)兵與之對抗，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，終于壓制住了洪秀全。戰(zhàn)功上報朝廷，“領導”欣喜之余有一哀嘆：“去了半個洪秀全，來了一個曾國藩”！因為曾國藩的湘軍都是其一手培養(yǎng)的親兵，上級怕曾國藩不仗義，打敗洪秀全之后再北上將朝廷連鍋端了。于是，在曾國藩的部屬中大行離間之計，嚇得曾老也趕緊抓住一切機會向上級說明自己沒有謀反之心。類似的事情，中國歷史上多有發(fā)生，趙匡胤的“杯酒釋兵權”和岳飛的“莫須有”應該也屬于這一類情況。 

我要借這些故事說明的，是企業(yè)中關于“帶隊伍”的問題。管理者要有帶隊伍能力，這幾乎是所有企業(yè)*的共識。但實際上，在這個問題上管理者出現(xiàn)了兩種情況，一是不理你這一套，二是將隊伍帶成了“自己人”。

管理現(xiàn)實中，大部分管理者對“帶隊伍”問題持不以為然的態(tài)度，因為考核中并沒有明確的規(guī)定。也有一些管理者，因為工作的需要和自身性格的原因，愿意善待部下，注重組織中要創(chuàng)建和諧的氛圍。結果是，往往將自己的隊伍帶成了“親兵”或“私兵”。這樣的例子在企業(yè)里俯拾即是。比如，在一家企業(yè)的一個分公司，經理對屬下很關心，與幾個核心成員變成了“大哥”與“兄弟”的關系。一次，“大哥”工作出了一個差錯，上級要調整他。幾個“兄弟”多次找到公司領導請命，聲言“要撤連我們一起撤”，“就愿意聽大哥的，誰來了我們也不聽他的”。結果是，經理被調整了，幾個“兄弟”一起“*”新任經理，搞得雞犬不寧，其中的一個“兄弟”居然憤然離職。最近在一家企業(yè)也發(fā)現(xiàn)了這樣的情況，到幾個下屬單位，大家都有其樂融融的“家庭般”的感覺，比如說領導經常請我們吃飯，對我們很愛護等等。但是，說到與其他單位的關系，或者與公司的關系，卻普遍帶有明顯的“離心”傾向，“自己人”、“自己的事情”和公司的事情分得很清楚。我不知道這家公司的領導如果了解這種情況的話會作出怎樣的判斷。這樣的狀況，你不能說管理者沒有帶隊伍，但是，我總是感覺這和領導要求的帶隊伍的意思不一樣，或者說，帶出的隊伍不一樣。所以，怎樣能夠讓管理者帶隊伍，同時帶出符合公司整體利益而不是小部門、小單位和小圈子利益的隊伍，確是一個難題。

從傳統(tǒng)看，“親兵現(xiàn)象”實際上也是與自古以來管理者的文化與行為模式直接相關的。面對嚴酷的專制統(tǒng)治，行使“管理權”的大臣隨時面臨擁有“所有權”的皇帝的懲戒，同時，競爭對手也不會輕易放過你。所以，呼朋喚友，結黨互助，形成自己的“圈子”，就成為古代管理者求生存的重要手段。在科舉之前，這樣的“圈子”多在有血緣關系的人之間展開，比如漢代霍光掌權時，其兄弟子侄多占據(jù)重要位置?？婆e之后，這種“圈子”又以師承關系展開，比如唐代的“朋黨”。這種現(xiàn)象，可能又可以總結出我們傳統(tǒng)中的一種不良遺存，即“圈子”文化。

“親兵現(xiàn)象”對企業(yè)的整體利益自然是有害的，比如只顧短期利益和局部利益、以鄰為壑、整體溝通不暢、公司管理指揮系統(tǒng)失靈等等。同時，這樣的“圈子”存在時間長了，也會養(yǎng)成“圈子”內部員工的不良習慣和惰性，同時也會對“異己者”造成現(xiàn)實的排擠甚至打擊等等。這些問題其都值得我們認真思考和研究。