面對轟轟烈烈的醫(yī)藥資本并購重組風(fēng)暴，國字頭老大們跟著政策走，依靠各種資源優(yōu)勢，“大魚吃大魚”，已經(jīng)將地方龍頭企業(yè)兼并整合的所剩無幾了；民資大鱷們也不甘示弱，上市全前后，再來參戰(zhàn)，本著“缺什么，補什么”的原則，選擇與自身戰(zhàn)略相符的企業(yè)進行兼并；外資企業(yè)也在虎視眈眈，瞧準(zhǔn)機會，不失時機的攪一下渾水。而大多數(shù)還沒有動手的醫(yī)藥企業(yè)，看著這一盤棋局無從下手，站在場外干著急。     

那么，企業(yè)進行兼并缺什么呢？缺錢？不缺！醫(yī)藥板塊逆市上揚的局面2010年著實讓國人眼前一亮，各種風(fēng)投私募熱錢的涌入也大大增加了醫(yī)藥板塊的資金流量。醫(yī)藥企業(yè)并購整合缺的是另外一些，諸如并購對象、信息渠道、運作人才等軟性因素：     

1、不缺資金，缺好企業(yè)     

購并整合成功的關(guān)鍵是選好并購對象。制定符合企業(yè)戰(zhàn)略的評級標(biāo)準(zhǔn)很重要，要找到資源最好的企業(yè)，不是所有的企業(yè)都是適合自己的，也并不是行業(yè)人士普遍看好的企業(yè)都適合進行資本運作的。只有對目標(biāo)企業(yè)設(shè)立一整套評級標(biāo)準(zhǔn)，才能在讓人眼花繚亂的醫(yī)藥企業(yè)中尋找到最適合自己進行兼并整合的企業(yè)。這一套標(biāo)準(zhǔn)體系是要從自身特點和目標(biāo)企業(yè)的綜合實力出發(fā)的。因為業(yè)內(nèi)企業(yè)普遍存在的一葉障目傾向，借助外腦實現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)的定位無疑是最為經(jīng)濟合理的。例如，大型醫(yī)藥國企和一些外資企業(yè)進行并購對象遴選時，就是選擇外部獨立企業(yè)幫助自己尋找符合標(biāo)準(zhǔn)的并購對象。     

2、不缺資金，缺信息渠道     

老話說“酒香不怕巷子深”，但目前的情況是：還沒等你的“酒香”飄出巷子，該買酒的人家早就買好了，想賣酒的也坐商變行商了。現(xiàn)在掌握最新的信息管道，能夠了解各種行業(yè)第一手資料的戰(zhàn)略高手才是最為重要的。因此，想著“我手里有資金，打算搞一次兼并，增強核心競爭力”或者“我有好的品種、我的營銷渠道覆蓋面廣泛，一定有慧眼人士看重我的核心競爭力”等等，這些無異于閉門造車，在您還停留在畫“馬車圖紙”的時候，外面已經(jīng)在跑“動車”了。     

3、不缺資金，缺人才     

那句電影對白怎么說來著：“21世紀(jì)什么最貴？人才??！”誠然，人就是最核心的競爭力。外企對于資本運作及兼并整合已經(jīng)玩了上百年時間了，他們對于各種經(jīng)濟工具的運用、選擇并購時機和對象的敏銳性都是高手。反觀國人，這方面的人才就尤其缺乏了。尤其，醫(yī)藥行業(yè)受國家控制比較嚴(yán)，沒有受過純資本市場的歷練，同時，目前我國融資平臺和法律監(jiān)管都還需要繼續(xù)完善。在這種環(huán)境下，我國醫(yī)藥行業(yè)開始這次產(chǎn)業(yè)震蕩，無非是“摸著石頭過河”的冒險行為。因此，這個時候培養(yǎng)和選擇一些擅于企業(yè)兼并運作的人才就尤其重要。     

另外，企業(yè)在接受新業(yè)務(wù)板塊時，往往需要擅長于該領(lǐng)域的人才進行操作。人才既是公司策略的執(zhí)行者，同時也是企業(yè)文化的載體。在并購一家公司后，除非只是資金注入，如果想介入管理運營就需要啟用資深的操盤手來做了。