企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)項(xiàng)目并不是隨意的行為,不能僅僅 依靠與投資人、公司高層簡(jiǎn)單的打幾個(gè)電話(huà)、見(jiàn)幾 次面就能確定下來(lái)的,缺乏一套行之有效的、系統(tǒng) 化的“操盤(pán)”流程是企業(yè)并購(gòu)案失敗的最根本原因。下面筆者就時(shí)代方略的相關(guān)咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，談一下醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的過(guò)程，大致如下:     

1、自我定位     

我們說(shuō)有“多大腳穿多大鞋”,做企業(yè)不能盲目 自大、不能忽視實(shí)際情況,進(jìn)行并購(gòu)不只是有資金 就萬(wàn)事順意,還要考慮很多因素。因此,在有并購(gòu) 意圖的時(shí)候,首先要對(duì)企業(yè)自身情況進(jìn)行梳理和評(píng) 價(jià):企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)與下屬部門(mén)/企業(yè)的資源能 力、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)文化、下屬部門(mén)/子公司 等領(lǐng)導(dǎo)層積極性等,從而確定本集團(tuán)/企業(yè)需要什么 樣的并購(gòu)對(duì)象。     

2、市場(chǎng)分析   

 接下來(lái)就是對(duì)外部市場(chǎng)情況進(jìn)行分析,這不僅有 利于了解并購(gòu)市場(chǎng)情況,還能方向驗(yàn)證企業(yè)的自身 定位是否準(zhǔn)確。市場(chǎng)分析包括:醫(yī)藥市場(chǎng)情況分 析、醫(yī)藥資本市場(chǎng)分析、成功并購(gòu)案例的分析借鑒等。     

3、搜尋目標(biāo)企業(yè)     

在完成上述兩個(gè)步驟之后,企業(yè)能夠確定選擇目標(biāo)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。通常情況下,選擇目標(biāo)企業(yè)要遵循以下原則:   

 (1)選擇能夠駕馭的企業(yè)

(2)選擇有優(yōu)秀人才的企業(yè)

(3)選擇有盈利潛力或被價(jià)值低估的企業(yè)

(4)選擇自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域或旗下有擅長(zhǎng)該領(lǐng)域的子公司。列出企業(yè)目錄清單后,要應(yīng)用凈值法、 市場(chǎng)比較法、收益現(xiàn)值法等評(píng)估方法,深入分析目 標(biāo)企業(yè):財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品狀況、發(fā)展?jié)摿?、技術(shù)潛 力、組織架構(gòu)和企業(yè)文化等,對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行排序。     

4、設(shè)計(jì)并購(gòu)方案     

買(mǎi)企業(yè)和買(mǎi)衣服不同,在并購(gòu)交易過(guò)程中,除了價(jià)格和付款條件外,還有購(gòu)買(mǎi)結(jié)構(gòu)這一重要部分, 這就需要對(duì)該企業(yè)在資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、法律等方 面進(jìn)行重組。通常情況下有以下幾種購(gòu)買(mǎi)結(jié)構(gòu):     

(1)購(gòu)買(mǎi)整個(gè)公司或整個(gè)資產(chǎn),或購(gòu)買(mǎi)大部分 資產(chǎn)同時(shí)接管負(fù)債;   

 (2)買(mǎi)賣(mài)雙方子公司合并:三角兼并和反三角兼并;     

(3)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)企業(yè)股票獲得股權(quán)。      

5、簽訂并購(gòu)合同     

這是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的談判過(guò)程,爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)定位在并 購(gòu)條款及出價(jià)上,但基礎(chǔ)是建立在雙方議價(jià)實(shí)力及 信息對(duì)稱(chēng)性基礎(chǔ)上的。最終以大量的文件形式交由 各方董事會(huì)及股東大會(huì)審批。至此并購(gòu)交易,也就 是產(chǎn)權(quán)交易完成。   

6、并購(gòu)對(duì)象整合     

完成并購(gòu)只是說(shuō)獲得企業(yè)的產(chǎn)權(quán)和收益的權(quán)利, 從某種意義上說(shuō),并沒(méi)有獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán), 集團(tuán)行為不影響目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù),更 不影響組織架構(gòu)和企業(yè)文化。因此,要想真正實(shí)現(xiàn) 并購(gòu)目標(biāo)的價(jià)值就必須對(duì)其進(jìn)行整合,使目標(biāo)企業(yè) 真正成為集團(tuán)組成部分,發(fā)揮更大價(jià)值。最終實(shí) 現(xiàn):集團(tuán)不僅將目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品、渠道、人員 等都劃歸自己所有,還要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)文化與目標(biāo)企業(yè) 文化的共融。直到這時(shí),一項(xiàng)成功的資本并購(gòu)整合 案才算完成,也只有目標(biāo)企業(yè)在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下創(chuàng)造出 比以往更多的價(jià)值才能說(shuō)明此次合并案獲得成功。 相對(duì)并購(gòu),整合難度更大,因此,業(yè)界才有80%的 合并案都失敗了的說(shuō)法。     

整合過(guò)程中要注意以下幾點(diǎn),盡量降低整合阻力:     

1、缺乏系統(tǒng)性可實(shí)施的整合方案。整合戰(zhàn)略理 想化、雙方職員對(duì)整合的抵觸情緒、整合成本超出 預(yù)算等等,如果沒(méi)有提前全盤(pán)規(guī)劃,很有可能拖累 集團(tuán)利益,造成整合失敗。     

2、沒(méi)有充分考慮到雙方股東們的不同需求。并 購(gòu)公司中有錯(cuò)綜復(fù)雜的持股機(jī)構(gòu)和法律實(shí)體、復(fù)雜 的中央政府關(guān)系、家庭成員、親屬、商業(yè)伙伴和同 事,以及所有重要的未寫(xiě)下來(lái)的關(guān)系。有些股東的 重要性在并購(gòu)交易階段并不明顯,但可能最終在整 合階段帶來(lái)驚人的影響力。沒(méi)有重視這些關(guān)鍵股東 的利益,將導(dǎo)致昂貴的代價(jià)。     

3、企業(yè)文化間的差距。多數(shù)并購(gòu)案失敗的原因 在于企業(yè)文化間的鴻溝無(wú)法彌合補(bǔ)充。理論上認(rèn)為 在橫向并購(gòu)中,并購(gòu)方往往會(huì)采用注入式或滲透式 的文化融合方式以尋求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng),而在縱向并 購(gòu)和多元化并購(gòu)中,采取分離式成功的概率更大。 在確定了文化融合模式后,下一步就是促成并購(gòu)雙 方的員工接受新的企業(yè)文化,最大限度減小企業(yè)文 化沖突,縮短文化融合的時(shí)間。通常以保證溝通渠 道的通暢為指導(dǎo)原則,采用設(shè)立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)共同開(kāi)展 工作、建立體現(xiàn)企業(yè)文化的規(guī)章制度、開(kāi)展企業(yè)文 化管理培訓(xùn)和制定穩(wěn)定人力資源的政策等手段。     

4、集團(tuán)模式的無(wú)差異復(fù)制。將集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)模 式、管理模式、產(chǎn)品模式、營(yíng)銷(xiāo)模式等自認(rèn)為成熟 和成功的經(jīng)驗(yàn)不加變通的強(qiáng)加于目標(biāo)公司,造成目 標(biāo)公司的政策混亂。任何企業(yè)形成的模式就像人形 成的檢驗(yàn)一樣,都是外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)自身特點(diǎn) 協(xié)同產(chǎn)生的結(jié)果,環(huán)境不同、企業(yè)不同自然不能形而上學(xué)。     

企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)項(xiàng)目并不是隨意的行為，不能僅僅依靠與投資人、公司高層簡(jiǎn)單的打幾個(gè)電話(huà)、見(jiàn)幾次面就能確定下來(lái)的，缺乏一套行之有效的、系統(tǒng)化的“操盤(pán)”流程是企業(yè)并購(gòu)案失敗的最根本原因。下面筆者就時(shí)代方略的相關(guān)咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，談一下醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的過(guò)程，大致如下:         

1、自我定位    

我們說(shuō)有“多大腳穿多大鞋”，做企業(yè)不能盲目自大，不能忽視實(shí)際情況。進(jìn)行并購(gòu)不只是有資金就萬(wàn)事順意,還要考慮很多因素。因此,在有并購(gòu)意圖的時(shí)候，首先要對(duì)企業(yè)自身情況進(jìn)行梳理和評(píng)價(jià)：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)與下屬部門(mén)或企業(yè)的資源能力、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)文化、下屬部門(mén)或子公司等領(lǐng)導(dǎo)層積極性等，從而確定本企業(yè)需要什么樣的并購(gòu)對(duì)象。     

2、市場(chǎng)分析    

接下來(lái)就是對(duì)外部市場(chǎng)情況進(jìn)行分析，這不僅有利于了解并購(gòu)市場(chǎng)情況，還能方向驗(yàn)證企業(yè)的自身定位是否準(zhǔn)確。市場(chǎng)分析包括：醫(yī)藥市場(chǎng)情況分析、醫(yī)藥資本市場(chǎng)分析、成功并購(gòu)案例的分析借鑒等。    

3、搜尋目標(biāo)企業(yè)    

在完成上述兩個(gè)步驟之后，企業(yè)能夠確定選擇目標(biāo)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。通常情況下，選擇目標(biāo)企業(yè)要遵循以下原則:

(1)選擇能夠駕馭的企業(yè)；

(2)選擇有優(yōu)秀人才的企業(yè)；

(3)選擇有盈利潛力或被價(jià)值低估的企業(yè)；

(4)選擇自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域或旗下有擅長(zhǎng)該領(lǐng)域的子公司。列出企業(yè)目錄清單后，要應(yīng)用凈值法、市場(chǎng)比較法、收益現(xiàn)值法等評(píng)估方法，深入分析目標(biāo)企業(yè)：財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品狀況、發(fā)展?jié)摿?、技術(shù)潛力、組織架構(gòu)和企業(yè)文化等,對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行排序。    

4、設(shè)計(jì)并購(gòu)方案    

買(mǎi)企業(yè)和買(mǎi)衣服不同，在并購(gòu)交易過(guò)程中，除了價(jià)格和付款條件外，還有購(gòu)買(mǎi)結(jié)構(gòu)這一重要部分。這就需要對(duì)該企業(yè)在資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、法律等方面進(jìn)行重組。通常情況下有以下幾種購(gòu)買(mǎi)結(jié)構(gòu):

(1)購(gòu)買(mǎi)整個(gè)公司或整個(gè)資產(chǎn)，或購(gòu)買(mǎi)大部分資產(chǎn)同時(shí)接管負(fù)債;

(2)買(mǎi)賣(mài)雙方子公司合并：三角兼并和反三角兼并;

(3)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)目標(biāo)企業(yè)股票獲得股權(quán)。     

5、簽訂并購(gòu)合同    

這是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的談判過(guò)程，爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)定位在并購(gòu)條款及出價(jià)上，但基礎(chǔ)是建立在雙方議價(jià)實(shí)力及信息對(duì)稱(chēng)性基礎(chǔ)上的。最終以大量的文件形式交由各方董事會(huì)及股東大會(huì)審批，至此并購(gòu)交易，也就是產(chǎn)權(quán)交易完成。    

6、并購(gòu)對(duì)象整合  

 完成并購(gòu)只是說(shuō)獲得企業(yè)的產(chǎn)權(quán)和收益的權(quán)利，從某種意義上說(shuō)，并沒(méi)有獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，集團(tuán)行為不影響目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，更不影響組織架構(gòu)和企業(yè)文化。因此，要想真正實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)的價(jià)值就必須對(duì)其進(jìn)行整合，使目標(biāo)企業(yè)真正成為集團(tuán)組成部分，發(fā)揮更大價(jià)值。最終實(shí)現(xiàn)：集團(tuán)不僅將目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品、渠道、人員等都劃歸自己所有，還要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)文化與目標(biāo)企業(yè)文化的共融。直到這時(shí)，一項(xiàng)成功的資本并購(gòu)整合案才算完成，也只有目標(biāo)企業(yè)在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下創(chuàng)造出比以往更多的價(jià)值才能說(shuō)明此次合并案獲得成功。相對(duì)并購(gòu)，整合難度更大，因此業(yè)界才有“80%的合并案都失敗了”的說(shuō)法。    

整合過(guò)程中要注意以下幾點(diǎn)，盡量降低整合阻力:    

1、缺乏系統(tǒng)性可實(shí)施的整合方案。整合戰(zhàn)略理想化、雙方職員對(duì)整合的抵觸情緒、整合成本超出預(yù)算等等。如果沒(méi)有提前全盤(pán)規(guī)劃，很有可能拖累集團(tuán)利益，造成整合失敗。    

2、沒(méi)有充分考慮到雙方股東們的不同需求。并購(gòu)公司中有錯(cuò)綜復(fù)雜的持股機(jī)構(gòu)和法律實(shí)體、復(fù)雜的中央政府關(guān)系、家庭成員、親屬、商業(yè)伙伴和同事，以及所有重要的未寫(xiě)下來(lái)的關(guān)系。有些股東的重要性在并購(gòu)交易階段并不明顯，但可能最終在整合階段帶來(lái)驚人的影響力。沒(méi)有重視這些關(guān)鍵股東的利益，將導(dǎo)致昂貴的代價(jià)。    

3、企業(yè)文化間的差距。多數(shù)并購(gòu)案失敗的原因在于企業(yè)文化間的鴻溝無(wú)法彌合補(bǔ)充。理論上認(rèn)為在橫向并購(gòu)中，并購(gòu)方往往會(huì)采用注入式或滲透式的文化融合方式以尋求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。而在縱向并購(gòu)和多元化并購(gòu)中，采取分離式成功的概率更大。在確定了文化融合模式后，下一步就是促成并購(gòu)雙方的員工接受新的企業(yè)文化，最大限度減小企業(yè)文化沖突，縮短文化融合的時(shí)間。通常以保證溝通渠道的通暢為指導(dǎo)原則，采用設(shè)立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)共同開(kāi)展工作、建立體現(xiàn)企業(yè)文化的規(guī)章制度、開(kāi)展企業(yè)文化管理培訓(xùn)和制定穩(wěn)定人力資源的政策等手段。    4、集團(tuán)模式的無(wú)差異復(fù)制。將集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)模式、管理模式、產(chǎn)品模式、營(yíng)銷(xiāo)模式等自認(rèn)為成熟和成功的經(jīng)驗(yàn)不加變通的強(qiáng)加于目標(biāo)公司，造成目標(biāo)公司的政策混亂。任何企業(yè)形成的模式就像人形成的檢驗(yàn)一樣，都是外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)自身特點(diǎn)協(xié)同產(chǎn)生的結(jié)果，環(huán)境不同、企業(yè)不同自然不能形而上學(xué)。