構(gòu)建適合我國醫(yī)藥企業(yè)生存和發(fā)展的人力資源管理模式，對促進我國醫(yī)藥企業(yè)在更大范圍內(nèi)和更深程度上參與經(jīng)濟全球化競爭，具有十分重要的意義。針對醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理上存在的不足，我們要揚長避短，注重實效，突出特色，構(gòu)建適合國情的現(xiàn)代醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理模式，簡稱現(xiàn)代型模式。其特點如下： 

制度成剛性。應(yīng)建立一系列人力資源管理規(guī)章制度，制度的規(guī)定力求面面俱到，實現(xiàn)用制度規(guī)范人、約束人，在制度面前人人平等，以利于人才脫穎而出。應(yīng)當改變只注重主觀好惡及過于重視人情、關(guān)系、血統(tǒng)、出身、年資和特權(quán)的傳統(tǒng)積習，轉(zhuǎn)而重視人的能力和業(yè)績，堅持以能績論英雄，積極推行保護出頭鳥，鞭打慢走牛的用人機制。 

人才內(nèi)部提拔與外部招聘并重。在人才的晉升和選拔上，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)倡導(dǎo)內(nèi)部提拔與外部招聘并重。在晉升標準統(tǒng)一的情況下，填補基層以上職務(wù)空缺時，讓員工在開放的生存環(huán)境下優(yōu)勝劣汰。優(yōu)秀的員工不妨采取“快車道”的提拔方式，即可以越級提拔，不一定需要一級一級地提拔。對于醫(yī)藥企業(yè)外部前來應(yīng)聘的人才，要著重挖掘其比較優(yōu)勢，以彌補企業(yè)自身人才庫之欠缺。在候選人條件相仿的情況下，優(yōu)先選用內(nèi)部員工，這樣既可以激勵在職員工，又可以節(jié)省開支。應(yīng)始終堅持人才內(nèi)部提拔與外部招聘并重，既不埋沒人才，又以更廣闊的視野選拔人才，從而可使人力資源達到合理配置。 

 年序工資和彈性工資相結(jié)合。應(yīng)當把員工作為醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營的合作者，建立員工與企業(yè)榮辱與共的工資管理方案。員工的薪酬可以由兩部分組成:一部分為年序工資，這部分是由學歷、職稱和員工為醫(yī)藥企業(yè)服務(wù)年限累計而確定的，隨著資歷和服役年限的增加而增加。這部分報酬是基礎(chǔ)的，是剛性的，以達到穩(wěn)定員工、減少流動的目的。另一部分為彈性的浮動工資，主要根據(jù)員工工作的技能高低和貢獻大小來確定，即通過工作表現(xiàn)、努力程度、業(yè)績多少等指標來拉開員工收入上的差距，以達到鼓勵員工不斷學習、不斷提高的目的。 

充分發(fā)揮黨、團組織和工會的作用，建立融洽的勞資關(guān)系。在充分發(fā)揮黨、團組織作用的同時，不斷加強工會的建設(shè)，強化工會的職能。企業(yè)工會要站在醫(yī)藥企業(yè)長遠發(fā)展的角度上，緩和由員工下崗等諸多因素帶來的勞資關(guān)系緊張，一方面要代表員工同資方交涉，爭取員工的應(yīng)得利益;另一方面，要發(fā)揮教育功能，倡導(dǎo)團隊精神，不僅使勞資雙方形成經(jīng)濟發(fā)展上的共同體，而且使勞資雙方在情感上不斷溝通，進行和諧的大家庭式的交流。 

 績效評價細化和量化。醫(yī)藥企業(yè)在明確了崗位職責和工作范疇的情況下，應(yīng)按照崗位要求，遵循對崗、對事、不對人的原則，對員工進行績效考核?？己艘⒅毓ぷ鞅憩F(xiàn)和創(chuàng)造潛能，根據(jù)剛性的標準，用量化的手段，得出公開性的且有根據(jù)的考核評價報告，并把員工的考核評價結(jié)果排名定位。然后，根據(jù)考核評價結(jié)果擇優(yōu)晉升，對那些出類拔萃的能人，給予高工資、優(yōu)越的工作條件和具有挑戰(zhàn)性的職位，以鼓勵和帶動其他員工。這種開發(fā)機制根據(jù)能績用人，鼓勵員工后天努力奮斗，淡化血統(tǒng)、出身、門第和人情關(guān)系，也是實行彈性工資制的一個重要前提。

  注重員工培訓。醫(yī)藥企業(yè)要建立一套科學、系統(tǒng)的訓練體系，包括內(nèi)容上的完整性和時間上的連續(xù)性以及操作方法上的科學性。完整的培訓內(nèi)容包括人格訓練、心理訓練、能力訓練。其中，人格訓練是基礎(chǔ)，對員工的訓練首先要幫助他們解決如何做人的問題;其次是培養(yǎng)一個人良好的心理素質(zhì)，如自信心、意志力、專注力、成就欲等;最后訓練他做事的能力。三者之間密切結(jié)合，才能使培訓真正有效，達到提升員工素質(zhì)和能力的目的。