危機(jī)管理：遠(yuǎn)離企業(yè)末日

    在現(xiàn)實(shí)生活中，我們都希望每一艘下海的小舟或巨輪能夠乘風(fēng)破浪順利到達(dá)目的地，然而海風(fēng)、暗礁、冰山仍不可避免地闖入我們的視線。企業(yè)在一夜之間隕落已不是新聞。巨人大廈的三條裂縫將巨人大廈引入了資金周轉(zhuǎn)困難的境地；一個(gè)體戶拿酒精勾兌假林河酒將林河酒打入了冷宮......各種事件屢見不鮮。這種危機(jī)在外人看來似乎很突然，而且難以置信，但這已是不爭的事實(shí)，它的殘酷使企業(yè)背上了沉重的十字架，重者一蹶不振，輕者傷痕累累。

    其實(shí)造成危機(jī)的因素早已潛伏在企業(yè)中，但由于企業(yè)經(jīng)營者對此沒有足夠重視，總認(rèn)為自己現(xiàn)在發(fā)展的很穩(wěn)定，就放松警惕不對危機(jī)進(jìn)行有效的防范，而慢慢的走向死亡。當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)有相當(dāng)一部分企業(yè)，在經(jīng)營中對小事不以為然，覺得只要大事處理好就行了，積少成多，漸漸的雪球越滾越大，以致于在競爭日趨激烈的情況下，有很多企業(yè)都是各領(lǐng)風(fēng)騷兩、三年便沒落衰退了。這似乎已成定律。究其原因，就是企業(yè)缺乏危機(jī)意識，不重視危機(jī)管理。

    所以說企業(yè)要想更好的生存發(fā)展，就必須重視危機(jī)管理。

    一、居安思危，生死存亡一念間

    俗話說：人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。企業(yè)要想更好的生存發(fā)展，就必須進(jìn)行危機(jī)管理，強(qiáng)化全員的危機(jī)意識。

    1、要從觀念上樹立危機(jī)意識。

    在全球化的競爭面前，我們的企業(yè)乃至我們的民族時(shí)時(shí)刻刻都處在危機(jī)之中。世界首富比爾·蓋茨曾說過微軟離破產(chǎn)產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月。 這個(gè)3年內(nèi)將股票市值增長50倍的企業(yè)家就是通過這么一種危機(jī)意識創(chuàng)造出了一個(gè)又一個(gè)發(fā)展奇跡。相反的，有很多企業(yè)在得到一定成績穩(wěn)步發(fā)展時(shí)就沾沾自喜，對危機(jī)喪失了警惕，走向了滅亡的不歸路。

    小天鵝人在鶴立雞群、風(fēng)景這邊獨(dú)好時(shí)始終保持著強(qiáng)烈的危機(jī)感。一些員工在企業(yè)捧回國家獎(jiǎng)后產(chǎn)生了自滿情緒，小天鵝及時(shí)開展了反驕破滿活動(dòng)，同時(shí)提出企業(yè)最好的時(shí)候，也是最危險(xiǎn)的時(shí)候、今天的成功不等于明天就不能失敗的觀念以增強(qiáng)員工的危機(jī)意識，還提出 今天的質(zhì)量是明天的市場、只有達(dá)到先進(jìn)水平，才能真正走向世界的經(jīng)濟(jì)理念來充實(shí)員工的頭腦，使他們保持頭腦清醒， 并實(shí)行產(chǎn)品有末日，企業(yè)也有末日的末日思想強(qiáng)化員工的危機(jī)意識，促使小天鵝人經(jīng)常與國內(nèi)外同行業(yè)之間找差距，不斷改進(jìn)其產(chǎn)品，為“小天鵝”全面走向市場打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

    小天鵝讓我們懂得，要想強(qiáng)化全員的危機(jī)意識，首先應(yīng)從全員的觀念上入手，只有觀念上有危機(jī)意識的存在，員工才會(huì)在日常工作中用行動(dòng)為企業(yè)注入活力。

    2、意識要與行動(dòng)結(jié)合起來

    危機(jī)意識是企業(yè)發(fā)展的保護(hù)傘。有很多企業(yè)的管理者經(jīng)常有意識地制造危機(jī)，以實(shí)際行動(dòng)去增強(qiáng)員工的危機(jī)意識，最大限度地調(diào)動(dòng)他們的積極性。

    有這樣一個(gè)寓言故事：很久以前，有一個(gè)牧羊人在北方寒冷的地方放牧了一群羊。起初，溫度比較適宜羊的生存，它們?nèi)兆舆^的比較舒適，慢慢地便養(yǎng)成了一種不愛動(dòng)的習(xí)慣。冬天來了，氣溫驟降，寒冷的氣候使羊們無法適應(yīng)，很多羊都被凍死了。牧羊人感到非常難過，為了羊能更好的生存下去他絞盡了腦汁，最后終于想出了一個(gè)看似可怕的方法：在羊生活的地方放了幾只狼。羊感到了生存的危機(jī)，以不斷的奔跑來防止狼的襲擊。這樣的奔跑有效的阻止了寒冷的侵蝕。羊反而比以前死的少了。

    由這個(gè)寓言當(dāng)中我們不難看出，有時(shí)候危機(jī)反而能夠使我們更好的生存。企業(yè)也是這樣，只有將危機(jī)意識落實(shí)到行動(dòng)上，才不至于被安逸和舒服所吞噬，才能更好的生存下去。

    二、制度管理，防患危機(jī)于未然

    危機(jī)管理是一門科學(xué)，既然是科學(xué)就有一定的生存、發(fā)展規(guī)律。它不象藝術(shù)總是千變?nèi)f化，是可以克隆的，而克隆的本身就需要依步驟、依計(jì)劃有條不紊的進(jìn)行。就危機(jī)管理而言，企業(yè)要在樹立危機(jī)管理意識的基礎(chǔ)上，建立一套科學(xué)的危機(jī)管理體制。

    1、建立危機(jī)管理制度

    由具備高素質(zhì)的專業(yè)人士及高層領(lǐng)導(dǎo)依照本企業(yè)的實(shí)際情況建立一套科學(xué)的危機(jī)管理制度，并由專人負(fù)責(zé)組建一個(gè)危機(jī)管理小組。同時(shí)策劃建立一套高靈敏、準(zhǔn)確的信息監(jiān)測系統(tǒng)，自我診斷，找出企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)及時(shí)補(bǔ)充糾正，對已產(chǎn)生的危機(jī)進(jìn)行有效控制和處理。

    危機(jī)管理制度是危機(jī)管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)朝更好的方向發(fā)展的保護(hù)傘，企業(yè)經(jīng)營者必須明確危機(jī)管理的重要性，建立危機(jī)管理制度。

    有許多企業(yè)都是在經(jīng)歷了危機(jī)之后，才開始重視危機(jī)管理。臺灣華航的例子就是一個(gè)很好的證明。

    臺灣華航在20世紀(jì)80年代發(fā)生了一次大空難，華航公司的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過商議決策，決定建立危機(jī)公關(guān)手冊，內(nèi)容涉及每個(gè)人的聯(lián)絡(luò)電話、職責(zé)，什么事情怎么應(yīng)對，新聞發(fā)布會(huì)如何召開等等。即便是新聞稿也是事先擬好，用時(shí)只需填上時(shí)間，經(jīng)過多年的演練，迄今為止，華航公司已摸索出了許多經(jīng)驗(yàn)，并在這方面已有了相當(dāng)?shù)氖斋@。

    作為企業(yè)的撐舵者應(yīng)有先見之明，別人不知的先知，別人不做的先做 ，不要等到危機(jī)后果已經(jīng)產(chǎn)生才開始著手防范與管理，那已經(jīng)太遲了。

    2、制度和監(jiān)察要互相結(jié)合、相互統(tǒng)一，以保證制度的合理實(shí)施

    制度的確立并不能夠說明它在實(shí)施過程中會(huì)得到完全、肯定地執(zhí)行。錯(cuò)誤是難免的，存在的問題也很多。它是否達(dá)到了實(shí)際的貫徹執(zhí)行？在執(zhí)行中是否有紕漏？怎么發(fā)現(xiàn)？只有監(jiān)察才可能對這些問題畫上圓滿的句號。

    監(jiān)察是堵漏、正氣的手段，是制度制約、計(jì)劃檢驗(yàn)的前導(dǎo)性實(shí)施。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

    ⑴ 管理決策方面

    決策，顧名思義就是決定、策略，是一種過程和結(jié)果。決策的對錯(cuò)關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，當(dāng)局者迷，如果決策失誤就會(huì)對企業(yè)造成不好的影響，損害企業(yè)的利益。監(jiān)察如果用在決策時(shí)，會(huì)對不是上策的決策及時(shí)察覺，適時(shí)修改更正；反之造成不良后果時(shí)才猛然警覺，悔之晚矣。

    ⑵ 執(zhí)行方面

    怎么執(zhí)行？執(zhí)行結(jié)果怎么樣？是否有人亂執(zhí)行？如果不實(shí)施監(jiān)督就會(huì)無從考究。

    ⑶ 監(jiān)控方面

    對監(jiān)控體系、監(jiān)控人、監(jiān)控對象、監(jiān)控工程進(jìn)行有效監(jiān)督，以防止不利因素產(chǎn)生。

    3、經(jīng)營者要親自督促，經(jīng)常自省，計(jì)劃工作

    作為企業(yè)的經(jīng)營權(quán)主體，經(jīng)營者在管理中的作用舉足輕重、責(zé)任重大。他要親自對制度的實(shí)施予以監(jiān)督實(shí)行，經(jīng)常自省，以身作則，認(rèn)真批評與自我批評，并對下一步工作及日后企業(yè)的發(fā)展策略做出切實(shí)可行的計(jì)劃。

    紅桃K集團(tuán)在經(jīng)營管理中奉行兩線同步策略，所謂兩線，就是制度執(zhí)行線和監(jiān)察督辦線。沒有規(guī)矩不成方圓，在紅桃K上至總裁，下至員工都必須嚴(yán)格遵守規(guī)章制度；人員詳細(xì)分工，比如市場經(jīng)理，你就是作市場的，不能超越這個(gè)權(quán)限；對紅桃K在管理中的一系列決策、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、流通等各個(gè)環(huán)節(jié)及職員執(zhí)行制度的情況進(jìn)行各種有效督辦監(jiān)察，并對經(jīng)營發(fā)展過程中產(chǎn)生的一些不利因素及時(shí)監(jiān)控，及時(shí)采取措施，極大地保證了制度的合理實(shí)施，使危機(jī)產(chǎn)生的可能最小化。部門間相互監(jiān)督，各分部間相互監(jiān)督，即使集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)也受其員工的監(jiān)督。“兩條腿”的雙回路管理，深入了紅桃K的方方面面，涉及了決策、執(zhí)行、監(jiān)控的各個(gè)環(huán)節(jié)，在危機(jī)預(yù)防和管理過程中充分顯示出了其積極作用。

    紅桃K的例子給了我們很深的啟迪。企業(yè)在經(jīng)營中一定要樹立危機(jī)管理意識，建立科學(xué)的管理體制，充分發(fā)揮監(jiān)察作用，對已產(chǎn)生的危機(jī)進(jìn)行有效治理；對有造成危機(jī)可能的不利因素加強(qiáng)管理，有效監(jiān)控，使之胎死腹中，不致影響企業(yè)的發(fā)展。

    三、精心運(yùn)作，消弭危機(jī)于無形

    當(dāng)然，并不是說有完善的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制就不會(huì)出現(xiàn)危機(jī)。危機(jī)是一種客觀存在的現(xiàn)象，它會(huì)不時(shí)地出現(xiàn)在企業(yè)面前，這樣，對危機(jī)進(jìn)行處理就會(huì)顯得更為迫切需要。

    1、查明危機(jī)事件真相，防止事態(tài)進(jìn)一步惡化

    危機(jī)發(fā)生后，如果沒有人能站出來說些什么，那么謠言聽多了，也就成了真理。

    1996年，一對80多歲的老夫婦訴百事可樂的易拉罐中有注射器的事件被報(bào)導(dǎo)后的第三天，第二宗相同事件也被發(fā)現(xiàn)報(bào)道，到第五天的報(bào)道就變成全美12州都發(fā)現(xiàn)此種事件，數(shù)量大得令人驚奇。為了盡快處理此事，百事可樂公司馬上對此事展開了調(diào)查，真相是老翁使用完注射器后，隨手將注射器放入了身邊的空著的易拉罐中。

    所以，企業(yè)在出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，應(yīng)查明真相，以免事情朝更不利的方向發(fā)展。

    2、高層領(lǐng)導(dǎo)直接面對危機(jī)，要比工作人員更容易取得事半功倍的效果

    1999年夏天，比利時(shí)連續(xù)發(fā)生了幾起可口可樂飲料中毒事件，比利時(shí)、盧森堡和荷蘭的政府立即采取了禁銷可口可樂的嚴(yán)厲措施，歐盟也向各成員國發(fā)出了飲用可口可樂可致病的警告，可口可樂馬上陷入了全球性的信譽(yù)危機(jī)。

    危機(jī)面前可口可樂沒有逃避，他們以最快的速度對受害者進(jìn)行了賠償，并組織專家對事件進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果顯示，比利時(shí)可口可樂的異味來自不純正的CO2和空罐底部的廢料。此后，可口可樂公司又不惜成本，收回了全部的可口可樂系列產(chǎn)品?？偛冒A士親自飛往比利時(shí)善后，并當(dāng)場喝了一瓶可口可樂，這張喝可口可樂的照片通過各種傳媒發(fā)往世界各地，消除了公眾的后顧之憂，可口可樂安然度過了危機(jī)。

    3、要重視危機(jī)的處理態(tài)度，牢記精誠所至，金石為開

    在危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)要誠意地公開它的態(tài)度，對人們而言，感覺更勝于事實(shí)。

    1982年9月29日至30日，強(qiáng)生公司生產(chǎn)的泰萊諾爾藥品發(fā)生了中毒事件，事發(fā)后，強(qiáng)生公司立即收回了芝加哥地區(qū)所有的泰萊諾爾藥品，并花了50萬美元向可能與此有關(guān)的對象發(fā)出信息，公眾感覺自己受到了重視，馬上消除了對中毒恐懼和對強(qiáng)生公司產(chǎn)生的信任危機(jī)。經(jīng)過了一系列的危機(jī)處理，強(qiáng)生不僅收回了價(jià)值12億美元的止痛片市場失地，還利用倡導(dǎo)無污染藥品包裝趕走了競爭對手。

    4、作好公關(guān)營銷，與政府機(jī)關(guān)、新聞媒體，危機(jī)當(dāng)事人搞好關(guān)系

    前不久，美國明尼阿波利斯的諾維斯特銀行突然失火，大火吞噬了16層的銀行大樓，很多人驚慌失措，儲戶們一心急于提款，對他們來說，銀行失火就意味著他們的錢也著火了。失火后，銀行總裁通過廣播和電視告訴儲戶，他們的款項(xiàng)和其他物件都很安全，整個(gè)大樓已經(jīng)投保，各分行照常營業(yè)，并在銀行對面設(shè)立了戰(zhàn)時(shí)辦公室集中處理客戶及媒體的來信，記者還可與總裁直通。一些職員身穿易辨認(rèn)的紅白色且有銀行字樣的T恤在街上奔忙，以導(dǎo)引顧客去銀行營業(yè)部。最后銀行順利地度過了這場災(zāi)難性的危機(jī)。

    這件事情告訴我們，在對危機(jī)進(jìn)行處理時(shí)，一定要與新聞媒體、危機(jī)當(dāng)事人搞好關(guān)系，給他們一個(gè)合理的解釋。政府機(jī)關(guān)也不例外。

    企業(yè)的危機(jī)無處不有、無時(shí)不在，并時(shí)時(shí)威脅著企業(yè)的健康發(fā)展。作為企業(yè)的經(jīng)營者，在貫徹制度的同時(shí)，還應(yīng)充分意識到危機(jī)管理對企業(yè)的重要性，認(rèn)識到監(jiān)察在決策、執(zhí)行、監(jiān)控企業(yè)管理過程中的巨大作用，建立起一套適合企業(yè)發(fā)展，并能供自身掌握的監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)和手段。“塞翁失馬，焉知非福，企業(yè)有危機(jī)并不可怕，重要的是將危機(jī)變?yōu)闄C(jī)遇，成為企業(yè)發(fā)展的催化劑。