趙梅陽

一、目標明確

制訂制度前一定要明確目標,為什么要制定集團經(jīng)營計劃管理制度。就筆者（趙梅陽）來說，央企國企是為了年初的交給婆婆管家的本年度經(jīng)營計劃，為了圓滿完成，當時在制定的時候也是按照一定的比例遞增或遞減。上面的審核則按照相反的邏輯，如果是費用，就遞減，如果是收入，就遞增，上下就是這么博弈，到最終，還不是該怎么干還是怎么干，只要不太離譜，你好我好大家好，太離譜的，將下面的頭頭撤掉，換成虛職，看你還聽不聽話。幾年前做的一個咨詢，我聽了老總的年終總結報告，當時就感覺他坐不長了，太囂張，不把母公司放在眼里，果不然，這一年還沒有過一半，就變成了黨委副書記。言歸正傳，談談正兒八經(jīng)的集團企業(yè)經(jīng)營計劃如何制定制度。

筆者（趙梅陽）認為,首先戴上帽子，如為加強集團企業(yè)及下屬各控股產(chǎn)業(yè)子集團經(jīng)營計劃管理，促進企業(yè)快速健康發(fā)展，特制定本制度。經(jīng)營計劃橫向劃分為年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃三個層次；縱向劃分為集團企業(yè)計劃、集團企業(yè)職能部門計劃、產(chǎn)業(yè)子集團計劃和產(chǎn)業(yè)子集團下屬部門計劃等多個層次。集團企業(yè)建立“上下結合擬定、共同推進實施”的計劃管理體系，按照PDCA（計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調整）循環(huán)實施管理。本制度適用于集團企業(yè)和所屬控股產(chǎn)業(yè)子集團（企業(yè)國際、企業(yè)實業(yè)、企業(yè)地產(chǎn)、企業(yè)金融等）。

二、經(jīng)營計劃管理組織體系

公司設立經(jīng)營計劃例會制度，指導公司年度、季度經(jīng)營計劃的編制，對計劃進行綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，負責計劃的調整。年度、季度經(jīng)營計劃會由集團企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務中心總經(jīng)理、投資發(fā)展中心總經(jīng)理、下屬產(chǎn)業(yè)子集團總經(jīng)理、集團企業(yè)各職能部門經(jīng)理組成；月度經(jīng)營計劃由集團企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務中心總經(jīng)理組成。集團企業(yè)財務中心是計劃的歸口管理部門，負責編制集團企業(yè)年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃，并監(jiān)督實施，組織考核。集團企業(yè)各職能部門根據(jù)集團企業(yè)年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定本部門年度、季度、月度計劃并組織實施。

產(chǎn)業(yè)子集團依據(jù)集團企業(yè)年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營計劃，并組織實施與考核。產(chǎn)業(yè)子集團下屬部門根據(jù)產(chǎn)業(yè)子集團經(jīng)營計劃層層分解落實計劃指標。經(jīng)營計劃例會以季度為單位考核總部職能部門、產(chǎn)業(yè)子集團經(jīng)營計劃完成情況，考核結果與職能部門、產(chǎn)業(yè)子集團的薪酬掛鉤。經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)計應當準確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。

三、經(jīng)營計劃編制

根據(jù)集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，財務中心組織編制集團企業(yè)年度經(jīng)營計劃。集團企業(yè)每年11月中旬開始組織編制下一年度經(jīng)營計劃，具體流程如下：

A、集團企業(yè)總經(jīng)理組織年度經(jīng)營計劃啟動會，審視公司戰(zhàn)略，通過對歷史業(yè)績的回顧和未來發(fā)展趨勢的預測，確定下一年度的主要經(jīng)營目標；

B、集團企業(yè)各下屬單位結合自身狀況就本單位下一年度經(jīng)營計劃提出建議；

C、財務中心根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、各下屬單位經(jīng)營計劃建議12月10日前編制公司下一年度經(jīng)營計劃草案；

D、12月20日前經(jīng)營計劃會對財務中心編制的經(jīng)營計劃草案進行審核、綜合平衡和調整補充；

E、12月31日前董事會審議確定公司年度經(jīng)營計劃；

F、集團企業(yè)職能部門、各產(chǎn)業(yè)子集團負責逐層分解、落實集團企業(yè)確定的本單位年度計劃。

財務中心根據(jù)董事會確定的集團企業(yè)年度經(jīng)營計劃指導集團企業(yè)職能部門、產(chǎn)業(yè)子集團編制集團企業(yè)職能部門、產(chǎn)業(yè)子集團年度經(jīng)營計劃、年度工作計劃，經(jīng)過經(jīng)營計劃和財務預算質詢會審議修正通過后組織實施。規(guī)定日子前董事會根據(jù)集團企業(yè)年度經(jīng)營計劃與總經(jīng)理就集團企業(yè)年度經(jīng)營目標簽訂經(jīng)營責任書；  在框定的日期總經(jīng)理就控股產(chǎn)業(yè)子集團年度經(jīng)營目標與控股產(chǎn)業(yè)子集團總經(jīng)理簽訂經(jīng)營責任書。

財務中心根據(jù)年度經(jīng)營計劃與上季度計劃完成情況在本季度開始后七個工作日內編制集團企業(yè)季度經(jīng)營計劃。集團企業(yè)職能部門、產(chǎn)業(yè)子集團根據(jù)集團企業(yè)季度經(jīng)營計劃、本部門年度計劃、本部門上季度計劃完成情況在本季度開始后十五個工作日內組織編制本部門季度經(jīng)營計劃。集團企業(yè)季度經(jīng)營計劃、各部門季度經(jīng)營計劃經(jīng)過經(jīng)營計劃例會討論通過后實施。

集團企業(yè)各職能部門、產(chǎn)業(yè)子集團、根據(jù)本部門季度經(jīng)營計劃、上月計劃完成情況，5日前參照集團企業(yè)月度經(jīng)營計劃組織編制本部門月度計劃并組織實施。如遇特殊情況集團企業(yè)年度經(jīng)營計劃可于年中調整一次，調整計劃須經(jīng)集團企業(yè)董事會批準。

四、計劃指標管理

經(jīng)營計劃所規(guī)定的各項計劃任務應以計劃指標來表示。計劃指標是公司在計劃期內在生產(chǎn)經(jīng)營活動方面應該達到的目標和水平。計劃指標參照同行業(yè)水平與企業(yè)歷史水平來確定。計劃指標要具有激勵性，需經(jīng)過努力才能實現(xiàn)。計劃指標應當盡量量化、具體。公司計劃指標必須進行層層分解，層層落實。分解指標必須和總指標保持平衡、銜接，分解指標執(zhí)行情況在每月經(jīng)營計劃會上進行反饋。

公司自上而下建立計劃指標管理體系，計劃指標實行分級歸口管理。集團企業(yè)指標(總指標)由財務中心負責匯總、上報和下達，各產(chǎn)業(yè)子集團相關計劃管理部門歸口管理?？偨?jīng)理對集團企業(yè)指標負責，各級部門負責人對本部門指標負責。集團企業(yè)計劃指標經(jīng)董事會確定后，必須嚴格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改。確有特殊情況需要調整計劃指標，必須向財務中心提出申請，并詳細說明原因（包括計劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營計劃會討論通過。調整集團企業(yè)年度經(jīng)營計劃指標須報集團企業(yè)董事會批準。計劃指標調整未批準之前，按原計劃執(zhí)行。調整年度計劃指標應當提前一個季度申請，調整季度計劃指標應當提前一個月申請。調整某項計劃指標時如需同時相應調整其它有關計劃指標，應一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調。調整計劃指標一律以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原計劃指標考核。

五、經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析

經(jīng)營目標設定后，通過定期的經(jīng)營計劃監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應舉措，確保公司經(jīng)營計劃受控及目標的最終實現(xiàn)。集團企業(yè)的經(jīng)營計劃監(jiān)控由財務中心牽頭組織，并負責跟蹤、分析、報告公司計劃的執(zhí)行情況，各職能部門及產(chǎn)業(yè)子集團提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。產(chǎn)業(yè)子集團每月七日前以書面形式報告一次計劃任務的完成情況。特殊事項需要縮短報告周期的，由經(jīng)營計劃會決定。經(jīng)營分析必需以嚴謹、有深度的分析為基礎，不能重“數(shù)量”輕“質量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)，并針對出現(xiàn)的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動計劃，明確相關責任人和時間要求。當出現(xiàn)輕微偏差，產(chǎn)業(yè)子集團向總部說明發(fā)生原因并提出整改計劃，集團企業(yè)隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應及時采取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成。

當經(jīng)營出現(xiàn)較為嚴重的偏差，責令經(jīng)營單位總經(jīng)理述職，限期進行整改。當經(jīng)營偏離目標非常嚴重時，責令經(jīng)營單位總經(jīng)理述職，集團企業(yè)成立專門小組協(xié)助進行整改。偏離程度的判斷標準，由各產(chǎn)業(yè)子集團的實際情況和經(jīng)營計劃目標以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。檢查計劃執(zhí)行情況，應當充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務報表等資料。檢查計劃的實際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。集團企業(yè)總經(jīng)理每季度十五日前對集團企業(yè)計劃執(zhí)行情況考核一次。財務中心會同人力資源部提供數(shù)據(jù)支持。

六、其他說明

明確制度由集團企業(yè)財務中心負責制訂、修改并解釋。此前集團企業(yè)的相關管理規(guī)定，凡與本制度有抵觸的，均依照本制度執(zhí)行。本制度未盡事宜，執(zhí)行國家有關法律、法規(guī)和公司的有關規(guī)定。本制度經(jīng)集團企業(yè)董事會審議通過后生效實施。

七、集團企業(yè)XXX產(chǎn)業(yè)子集團XXXX年度經(jīng)營計劃（參考模板）

計劃編制單位：

計劃編制時間：

計劃審核單位：

一、本公司發(fā)展遠景、戰(zhàn)略目標與經(jīng)營方針

1  本公司發(fā)展遠景

2  本公司三年發(fā)展戰(zhàn)略目標

3  本公司經(jīng)營方針

二、本公司所處行業(yè)與市場競爭地位分析

1、本公司的行業(yè)特點

2、本公司的主要市場競爭對手、競爭態(tài)勢、客戶消費分析等

三、本公司戰(zhàn)略地位和年度經(jīng)營目標

1  本公司業(yè)務在集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位

2  本公司年度經(jīng)營目標

3  本公司年度經(jīng)營計劃實施整體思路

（要求詳細說明）

四、  部門年度經(jīng)營計劃（由相關部門負責人完成）

1  營銷部門年度經(jīng)營計劃    

此部分由相關部門負責人配合完成。

2  人力資源部年度經(jīng)營計劃

此部分由相關部門負責人配合完成。

3  辦公室年度經(jīng)營計劃

此部分由相關部門負責人配合完成。

4  其他部門

此部分由相關部門負責人配合完成。

五、  本公司實現(xiàn)年度經(jīng)營目標所需要的相關資源

1  擬發(fā)生的費用；

（銷售費用、管理費用）

2  集團公司的資源支持；

3  其他資源的支持；

六、 產(chǎn)業(yè)子集團的本年度十件大事

七、與上年度經(jīng)營計劃的比較和總結

1、上年度經(jīng)營計劃的實際執(zhí)行情況

2、與上年度經(jīng)營計劃比較不同之處在于

附件：

1、年度主要工作計劃時間表（按照時間順序列出）

2、產(chǎn)業(yè)子集團費用預算表（管理費用與銷售費用預算等）

八、集團企業(yè)XXX產(chǎn)業(yè)子集團20XX年X季度經(jīng)營偏差分析報告

報告編制： 

編制時間：

報告審核者：

主要偏差概述

銷售收入

凈利潤

其他項目

二、出現(xiàn)偏差的原因

三、采取的糾偏措施

九、集團企業(yè)XXX產(chǎn)業(yè)子集團20XX年X月經(jīng)營細化計劃

報告編制：

編制時間：

報告審核者：

主要經(jīng)營目標概述

月度經(jīng)營方針

月度經(jīng)營目標

月度詳細經(jīng)營計劃

（包括采取的措施和實施步驟、上月未完成項目、完成時間、責任人等）

實現(xiàn)月度經(jīng)營目標所需要的相關資源

1、集團企業(yè)的政策支持；

2、其他部門的支持；

作者系管理咨詢專家趙梅陽，電話：138 1ll6 5O89，郵件：zhaomeiyang@sohu.com。