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醫(yī)藥企業(yè)的黃金十年屬于誰

2010-12-29 11:57 來源:中國醫(yī)藥營銷聯盟 我要評論 (0) 點擊:

核心提示:每個企業(yè)都可以創(chuàng)造一個自己的模式,關鍵是適不適合。招商模式的核心,用我們的研究很多的企業(yè)靠招商成功,招商模式的核心,我認為不是在招商,而是對招商的管理,一個招商能成功和另外一個企業(yè)成功不了的本質差別是另外一個企業(yè)沒有管理能力、沒有策略的管理模式。

我想做一個分享,就是從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)的戰(zhàn)略參加的層面和營銷怎樣進行互動結合,有些朋友跟我很熟,有些朋友我也給大家做過咨詢,我是做企業(yè)出身的,做過齊魯制藥的副總裁,大家知道齊魯底價增長近20倍,利潤是很高的,98年只有四億四,他們成長非常快,后來我到昆明制藥做總裁,我感覺有一個問題。企業(yè)往往探討營銷問題并不是營銷本身,是和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和能力相關聯的。每個企業(yè)都可以創(chuàng)造一個自己的模式,關鍵是適不適合。招商模式的核心,用我們的研究很多的企業(yè)靠招商成功,招商模式的核心,我認為不是在招商,而是對招商的管理,一個招商能成功和另外一個企業(yè)成功不了的本質差別是另外一個企業(yè)沒有管理能力、沒有策略的管理模式。在同階段有一種新的方法誕生出來,在歷史機遇下可以得到快速成長。但是我們看到成長的時候,他們已經成功運作了三年。當你去學習又發(fā)生了改變,所以我們既要研究現在,又要研究未來?,F在企業(yè)業(yè)績非常好,都有增長,但是為什么我還要說這些?我們說做樸素一點,不談政策,政策我們改變不了,但是我們要學習政策、適應政策,為什么壓力增大,第一個就是行業(yè)的變化速度快,而這個快一個是增長快,市場潛力很大,前三年五年誰知道譽衡、誰知道康芝,這個不是單純的老板給的壓力,還有一方面是如果我不解決壓力的問題,可能三年之內趕不上。(@段繼東)

第二壓力是競爭對手強的壓力,原來我們的競爭對手都是業(yè)務員。我前不久給一個企業(yè)老總打電話,我說康芝的營銷也是我們做的,他說康芝的洪總是做業(yè)務的。競爭對手的成長遠遠超過你的想象,過去我們對付別人一個辦法就行,但是我們現在碰到的競爭對手都是拿著核武器來的,都有很強的水平。還有基于我們的戰(zhàn)略目標有更高的水平,所以未來十年機會很多,機會屬于誰呢?我跟大家分享一下,不一定正確。(@段繼東)

    醫(yī)改以來我們的產業(yè)格局有什么變化。我想第一個變化就是價值回歸的醫(yī)藥經濟。為什么提這個觀點?因為原來的醫(yī)藥市場變化很快,基本是靠產品和營銷取勝,要么產品可以滿足市場需求,要么市場有獨特的特點。要么是營銷模式領先。很多企業(yè)產品好,滿足了市場供應。比如計劃經濟供應階段,比如新華這些企業(yè)。要么就是營銷手段好,營銷手段好的企業(yè)產品是道具,營銷是手段就可以解決問題。但是現在我發(fā)現一個問題,醫(yī)藥企業(yè)回歸價值,就是我企業(yè)的價值到底是什么,我們一定得搞清楚。比如我們提供產品,如果這個產品給醫(yī)生帶來的治療作為、療效、安全性到底是什么,如果我們提供服務,我們到底為客戶提供什么樣的增值服務,如果我提供的是品牌,我品牌的內涵、概念是什么,同樣一個品牌為什么他們可以做大,而我們不能。如果我們跟客戶共同成長,我們的管理能不能幫助客戶達到這個程度。很多企業(yè)一直研究產品怎么做,但是忽略了一條,我們企業(yè)到底可以給客戶提供什么價值。一個老總說現在都是抗生素,但是我們的有防偽碼的,華為的抗生素最好,因為他們過敏反應最低。如果青霉素形成過敏,風險是很大的。每個客戶都接受這個觀點。我給老總提一個問題,我們到底銷售什么,如果賣的就是產品,你是降價、返利、促銷,如果我賣的是價格就不同了,我們可以提供我們獨有的東西,可以賣的價格很高。我就是精細化的管理,就是對代理商進行價值管理。(@段繼東)
 
    第二個特點是政府主導的醫(yī)藥經濟。政府主導的醫(yī)藥經濟至少要持續(xù)20年,輝瑞的政策部門有70多個人,基本每個省一個人,就是全面解決招標、社保等等,這些問題解決不好可以上嗎?有一個企業(yè)原來是房地產企業(yè)轉過來的,就是六個售樓小姐,他們做一個培訓方案,就可以賣五千萬。對政策的把握不知道大家重視不重視,政府管理是兩層三各級一個是公司層面的,藥品報批,還有宣傳,還有一個層面就是營銷層面,就是社保等等。第一是北京的政府數,還有省份數,還有各個省,專人專項費。每個季度解決重點事情,所以他不是一個虛的東西,我們知道政府很重要,一定要解決,他有具體的工作內涵。(@段繼東)
 
    第三是不斷創(chuàng)新的經營理念。第四是工商共贏的合作模式。以后缺不缺產品?不缺。同樣治療一個病有多個產品滿足治療效果,第二個缺不缺產能,產能都過剩,需要什么呢?一定是缺銷售網絡和市場網絡。所以誰有網絡將來就可以取勝。自己組建,建得很好,但是組建的成本高,管理的難度大,能不能解決。還有一個借用,你像譽衡和康芝都是借網絡,康芝是60個銷售人員管理一千個代理商,一萬個終端,從五千萬銷售做到五個億,但是里面有很大的轉變。他們的業(yè)務員轉換職能為開發(fā)網絡的,這有什么不同,一個是做銷售的,一個是管理者。如果一個人可以管一百個銷售人員是什么樣的狀態(tài)。所以他們開客戶答謝會,我有幾個感觸。一千個代理商,老板沒有給任何人敬酒,他說他們來賺錢來了,第二他們看中策略和支持。他們挨個給老板敬酒。你是怎么做市場保護的。另外一個企業(yè)老板挨個跟他們喝酒,銷售上不去。你給他們利益,這個網絡的健全非常重要。要么你有能力,如果不行把社會網絡通過管理和策略統(tǒng)籌起來,所以招商我的看法不是招產品、也不是招價格,是招策略和管理。(@段繼東)
 
    現在的市場我認為蛋糕很大,但是只屬于優(yōu)勢企業(yè)?,F在的傾向不都是優(yōu)勢企業(yè),困難的企業(yè)還是困難。三分之一的企業(yè)在快速成長,三分之一的默默無聞地做,還有三分之一奄奄一息。第二個機會很多,但是我覺得都是假象。比如說基本藥物,我們給大家提供了文件是11月19日國務院下發(fā)的文件,這個是很有幫助的,大家好好地研究看看。跟原來的情況不一樣。這樣的機會是屬于所有企業(yè)嗎?現在幾千萬投入下去了,連個譜都沒有,所以這個會是屬于你嗎?不一定。如果不順應醫(yī)改,企業(yè)肯定沒有生存空間。不能改得太早,太早成了革命先驅,看不到革命的果實在哪。出臺一個政策對應一下,我覺得現在醫(yī)藥行業(yè)有很多的評論,天天反對國家政策,反對也沒用,得研究辦法。方向很多,要看準主流。主流有這么幾個,就是你們公司最具優(yōu)勢的市場。沒有規(guī)模成長不能調整,一調整夠回頭了,一改變就失敗了。只有在增長中做調整,政策很多,一定要掌握主要政策,一個是醫(yī)保、一個是物價、還有一個是招標。其他的很多,想法很多,但是要能取舍,我們企業(yè)家也挺著急。什么方法都想試。要不然請一個職業(yè)經理人,職業(yè)經理人也失敗了。為什么?我介紹孫總到金活去。一定要適應,有所為有所不為。(@段繼東)
 
    另外我發(fā)現一個特點,從戰(zhàn)術競爭轉為戰(zhàn)略競爭,作大企業(yè)尤為明顯?,F在大企業(yè)作戰(zhàn)略規(guī)劃,我舉幾個例子,都是我接觸的企業(yè)。比如康恩貝,他現在打造八個過兩億的產品,原來他們都是OTC市場,按照一定要在處方藥建立根據地。他們建立一個瀑布式的學術體系。中央的、地方的。市里給縣里,縣里給鄉(xiāng)里。農合是它的戰(zhàn)略伙伴,農合的策略完全不一樣。蓮花清瘟賣4個億,五個產品加起來15個億,現在企業(yè)再做戰(zhàn)略規(guī)劃,怎么匹配資源,將來公司的業(yè)務、組織模式怎么建立,盈利模式怎么構建,還有企業(yè)未來的發(fā)展模式怎么發(fā)展。優(yōu)秀的企業(yè)在這方面做得很快,原來銷售對銷售,現在有兩個特點,不知道認同不認同,哪個企業(yè)的財務強就比較強,所以整體經營模式很明確。第三個從產品競爭轉到銷售團隊競爭。銷售團隊的能力決定了這個企業(yè)的銷售業(yè)績,產品都一樣,市場都一樣,所以就是要用嚴格的銷售管理辦法來做。我在這個過程看了這個企業(yè)總結了特點,都一個字就是嚴。我看這些天士力、葵花,我到這些企業(yè)感受他們的銷售團隊像狼一樣,確實不一樣。前幾天我在仁和定銷售指標,去年是零組建,去年做到1.4億,今年給自己定了一個指標4億,哪個部門的經理給自己找出事來?少。所以我看到了這樣的變化,銷售團隊很變化。銷售競爭轉向市場控制力競爭,就是誰的市場占的份額大。還有把從同質化競爭轉為差異化競爭。還有從耽擱環(huán)節(jié)轉向鏈條性的。就是要在供應鏈里有一個合作伙伴,我舉個例子大家可能明白。比方說比較強的工業(yè)有策略管理,一批商業(yè)企業(yè)按照工業(yè)的策略來執(zhí)行,一批工業(yè)企業(yè)會聽商業(yè)的指揮,這就是管理的關系。還有幾個特點,就是新時期企業(yè)要培訓新的核心競爭力。(@段繼東)
 
    有的企業(yè)在“十一五”主要是產品、營銷模式、政策機會和決策者的思想。恰恰在“十二五”原來的長處變成了短板。很多企業(yè)除了研究這個,比如我的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織能力,我的大產品與和業(yè)務線的建設能力,我的市場開拓和網絡建設能力,品牌復制與放大能力,把這些放到“十二五”去了,進展可能會更快一點。我們舉一個例子看他怎么考慮的,客觀評價“十一五”發(fā)展規(guī)劃的完成情況,深刻總結目前存在的短板和制約發(fā)展的不足。第二是“十一五”需要進一步提煉、明確,但是要提出符合企業(yè)發(fā)展和企業(yè)特殊歷史需要的獨特“十一五”核心競爭力。還有在“十一五”哪些作為戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標,不能把戰(zhàn)略方向作為戰(zhàn)略目標,最后做不成了。還需要對每一個業(yè)務板塊進行戰(zhàn)略規(guī)劃,尤其是目標、業(yè)務定位和實施路徑,更突出是制訂子戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、研發(fā)、品牌、并購戰(zhàn)略,他們之間的匹配程度。(@段繼東)
 
    未來中國醫(yī)藥市場的格局有六個特點:第一產業(yè)集中度迅速提高,未來格局將是巨型企業(yè)與專業(yè)化共存;第二是低成本競爭常態(tài)華、長期化;三是長期資本雙輪驅動,盈利模式多元化;四是打造企業(yè)核心能力,適應未來競爭成為主旋律;第五是品牌化、規(guī)模化。我們行業(yè)發(fā)展這么快的優(yōu)秀企業(yè)干什么,他是發(fā)展戰(zhàn)略清晰、戰(zhàn)略工作到位、執(zhí)行力強。第六是跨越式發(fā)展和持續(xù)性,發(fā)展解決了,跨越就要持續(xù)。齊魯底價53億,他是工業(yè)企業(yè)利民比較大的。在歸規(guī)?;A上專業(yè)化,在專業(yè)化的基礎上規(guī)?;?。在兩個億以下的企業(yè)先不要搞專業(yè)化,先搞規(guī)模化,先把銷售拉上去,先把規(guī)模弄到五億,這樣就有資源了。企業(yè)的品牌力強大,要打造多個重磅產品,企業(yè)一定要規(guī)劃,什么是我們的利潤產品,什么是我們品牌產品。這個產品的打法是不一樣的,營銷力主要是一個掌控終端,一個掌控渠道,這個不一一講了。(@段繼東)
 
    再講幾個特點,第一營銷能力成為企業(yè)重要的競爭能力。(@段繼東)
    首先是營銷模式要升級。其實,很多的企業(yè)營銷模式是不錯的,但是現在要改變和升華。盈利模式隨著大產品的作大形成了自己的營銷模式,但是關緊是怎么把模式繼續(xù)變成大產品,然后建立一個專業(yè)的隊伍,這個問題是必須要解決的;第二就是終端銷售自營化。一定要管得牢、管得嚴,沒能力的一定不要建隊伍,一建就死。因為小基層管不了,一定要讓居間人來管理。能夠在全國的市場鋪開和覆蓋,管理能力是非常強的,其中重要的幾條一個是終端網絡,還有不串貨;第三是聽從公司的策略。不聽不要,還有能夠承擔風險,我認為很關鍵,沒有這兩條,后面的全部白搭了。第四渠道管理扁平化。現在越是靠近終端的渠道越吃香,很多企業(yè)轉過來了,一二級不要了,修正葵花做普藥就是終端渠道,就是一級,直供,然后供應的代理商至少有50%的利潤。一個是做生意一個做銷售,生意沒做好,銷售做不好的。產品策略個性化。一個產品一個策略,還有銷售過程可控化。譽衡做得很好,過程可以控制,不會因為一個人的變化而亂。還有營銷團隊專業(yè)化。絕對不是簡單的賣藥,而是專業(yè)的策劃、專業(yè)的團隊。我簡單說說營銷模式,原來說處方藥模式?,F在是廣告拉動渠道分銷模式,仁和就是代表。一個廣告一拉動。還有居間人終端覆蓋模式。還有普藥直供終端模式,就是修正,葵花為什么連續(xù)成立幾個事業(yè)部。還有專業(yè)化學術推廣模式,還有渠道分銷、促銷模式。這些內容是我們對他們做法的稱呼,打法而已,并沒有那么神奇。(@段繼東)
 
    第二個特點針對我剛才講到的企業(yè)的競爭力。第二個特點就是策略營銷、主動營銷、控制營銷。主動營銷主要是對業(yè)務的建設管控,是對過程管控。專業(yè)化營銷系發(fā)展的必然,這是葵花的老板說的。做處方藥就是與醫(yī)生握手,OTC與消費者握手,普藥就是與銷售者握手。我們給他上升為專業(yè)策劃、專業(yè)管理。專業(yè)化團隊的六大能力,一個是管理市場能力、策略執(zhí)行、專業(yè)銷售等等能力。(@段繼東)
 
    戰(zhàn)略落實就是品牌做強、市場做開、產品做大,網絡做實、管理做優(yōu),門檻做進。醫(yī)保、基本藥物、“新農合”??梢钥闯銎髽I(yè)的打法怎樣,下面還有一個內容。未來醫(yī)藥市場屬于什么企業(yè),短期能夠提高銷售業(yè)績,中期提高營銷能力,長期培育企業(yè)核心競爭力的企業(yè)。如果沒有核心能力,這個能力也無法提升,三個關鍵就是提升產品力,第二提高營銷力,把營銷體系進行優(yōu)化、重組,最后打造品牌力,使你的品牌賣得多、賣得貴。這個是產品力的評價,一個是療效、還有安全性,還有劑型等等。(@段繼東)
 
    我們的營銷系統(tǒng)要調整與優(yōu)化、結構要調整。
    未來十年復合增長率為22%、2010年12,328萬、2014是27,310萬、2019是73,813,我給大家做簡單的除法,到2019增加了7倍的市場。誰能拿到7倍?所以醫(yī)藥企業(yè)絕對是朝陽企業(yè)。第二從未來的市場情況來看,就是說未來十年中國將成為全球的第二大藥品市場。北美5%,中國20%,日本4%,歐洲4.5%,所以未來市場一定是中國市場增長得快,只是蛋糕給誰的問題。(@段繼東)
 
    中國醫(yī)藥行業(yè)未來十年屬于誰?我們研究做老板的三個能力遠遠超出經理人的能力:一個是抓機會、一個是處理關系管人的能力,而職業(yè)經理人是恰恰相反的:執(zhí)行戰(zhàn)略、拉效率的能力。第二是具有規(guī)模效應的,資源強化的企業(yè)。第三是產品力強大的企業(yè)。(@段繼東)
    我認為不屬于這樣的企業(yè),第一靠簡單營銷成功的企業(yè)。原來這樣的企業(yè)很多。第二靠簡單抓機會成功的企業(yè)。現在抓機會的成本越來越高,第三還有沒有核心競爭力、沒有戰(zhàn)略、沒有管理、沒有人才的企業(yè)。(@段繼東)

Tags:時代方略,段繼東

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