第二壓力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)的壓力，原來(lái)我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是業(yè)務(wù)員。我前不久給一個(gè)企業(yè)老總打電話，我說(shuō)康芝的營(yíng)銷也是我們做的，他說(shuō)康芝的洪總是做業(yè)務(wù)的。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)你的想象，過(guò)去我們對(duì)付別人一個(gè)辦法就行，但是我們現(xiàn)在碰到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是拿著核武器來(lái)的，都有很強(qiáng)的水平。還有基于我們的戰(zhàn)略目標(biāo)有更高的水平，所以未來(lái)十年機(jī)會(huì)很多，機(jī)會(huì)屬于誰(shuí)呢？我跟大家分享一下，不一定正確。（@段繼東）

 

    醫(yī)改以來(lái)我們的產(chǎn)業(yè)格局有什么變化。我想第一個(gè)變化就是價(jià)值回歸的醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)。為什么提這個(gè)觀點(diǎn)？因?yàn)樵瓉?lái)的醫(yī)藥市場(chǎng)變化很快，基本是靠產(chǎn)品和營(yíng)銷取勝，要么產(chǎn)品可以滿足市場(chǎng)需求，要么市場(chǎng)有獨(dú)特的特點(diǎn)。要么是營(yíng)銷模式領(lǐng)先。很多企業(yè)產(chǎn)品好，滿足了市場(chǎng)供應(yīng)。比如計(jì)劃經(jīng)濟(jì)供應(yīng)階段，比如新華這些企業(yè)。要么就是營(yíng)銷手段好，營(yíng)銷手段好的企業(yè)產(chǎn)品是道具，營(yíng)銷是手段就可以解決問(wèn)題。但是現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，醫(yī)藥企業(yè)回歸價(jià)值，就是我企業(yè)的價(jià)值到底是什么，我們一定得搞清楚。比如我們提供產(chǎn)品，如果這個(gè)產(chǎn)品給醫(yī)生帶來(lái)的治療作為、療效、安全性到底是什么，如果我們提供服務(wù)，我們到底為客戶提供什么樣的增值服務(wù)，如果我提供的是品牌，我品牌的內(nèi)涵、概念是什么，同樣一個(gè)品牌為什么他們可以做大，而我們不能。如果我們跟客戶共同成長(zhǎng)，我們的管理能不能幫助客戶達(dá)到這個(gè)程度。很多企業(yè)一直研究產(chǎn)品怎么做，但是忽略了一條，我們企業(yè)到底可以給客戶提供什么價(jià)值。一個(gè)老總說(shuō)現(xiàn)在都是抗生素，但是我們的有防偽碼的，華為的抗生素最好，因?yàn)樗麄冞^(guò)敏反應(yīng)最低。如果青霉素形成過(guò)敏，風(fēng)險(xiǎn)是很大的。每個(gè)客戶都接受這個(gè)觀點(diǎn)。我給老總提一個(gè)問(wèn)題，我們到底銷售什么，如果賣的就是產(chǎn)品，你是降價(jià)、返利、促銷，如果我賣的是價(jià)格就不同了，我們可以提供我們獨(dú)有的東西，可以賣的價(jià)格很高。我就是精細(xì)化的管理，就是對(duì)代理商進(jìn)行價(jià)值管理。（@段繼東）

 

    第二個(gè)特點(diǎn)是政府主導(dǎo)的醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)。政府主導(dǎo)的醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)至少要持續(xù)20年，輝瑞的政策部門有70多個(gè)人，基本每個(gè)省一個(gè)人，就是全面解決招標(biāo)、社保等等，這些問(wèn)題解決不好可以上嗎？有一個(gè)企業(yè)原來(lái)是房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的，就是六個(gè)售樓小姐，他們做一個(gè)培訓(xùn)方案，就可以賣五千萬(wàn)。對(duì)政策的把握不知道大家重視不重視，政府管理是兩層三各級(jí)一個(gè)是公司層面的，藥品報(bào)批，還有宣傳，還有一個(gè)層面就是營(yíng)銷層面，就是社保等等。第一是北京的政府?dāng)?shù)，還有省份數(shù)，還有各個(gè)省，專人專項(xiàng)費(fèi)。每個(gè)季度解決重點(diǎn)事情，所以他不是一個(gè)虛的東西，我們知道政府很重要，一定要解決，他有具體的工作內(nèi)涵。（@段繼東）

 

    第三是不斷創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)理念。第四是工商共贏的合作模式。以后缺不缺產(chǎn)品？不缺。同樣治療一個(gè)病有多個(gè)產(chǎn)品滿足治療效果，第二個(gè)缺不缺產(chǎn)能，產(chǎn)能都過(guò)剩，需要什么呢？一定是缺銷售網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。所以誰(shuí)有網(wǎng)絡(luò)將來(lái)就可以取勝。自己組建，建得很好，但是組建的成本高，管理的難度大，能不能解決。還有一個(gè)借用，你像譽(yù)衡和康芝都是借網(wǎng)絡(luò)，康芝是60個(gè)銷售人員管理一千個(gè)代理商，一萬(wàn)個(gè)終端，從五千萬(wàn)銷售做到五個(gè)億，但是里面有很大的轉(zhuǎn)變。他們的業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)換職能為開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)的，這有什么不同，一個(gè)是做銷售的，一個(gè)是管理者。如果一個(gè)人可以管一百個(gè)銷售人員是什么樣的狀態(tài)。所以他們開(kāi)客戶答謝會(huì)，我有幾個(gè)感觸。一千個(gè)代理商，老板沒(méi)有給任何人敬酒，他說(shuō)他們來(lái)賺錢來(lái)了，第二他們看中策略和支持。他們挨個(gè)給老板敬酒。你是怎么做市場(chǎng)保護(hù)的。另外一個(gè)企業(yè)老板挨個(gè)跟他們喝酒，銷售上不去。你給他們利益，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的健全非常重要。要么你有能力，如果不行把社會(huì)網(wǎng)絡(luò)通過(guò)管理和策略統(tǒng)籌起來(lái)，所以招商我的看法不是招產(chǎn)品、也不是招價(jià)格，是招策略和管理。（@段繼東）

 

    現(xiàn)在的市場(chǎng)我認(rèn)為蛋糕很大，但是只屬于優(yōu)勢(shì)企業(yè)。現(xiàn)在的傾向不都是優(yōu)勢(shì)企業(yè)，困難的企業(yè)還是困難。三分之一的企業(yè)在快速成長(zhǎng)，三分之一的默默無(wú)聞地做，還有三分之一奄奄一息。第二個(gè)機(jī)會(huì)很多，但是我覺(jué)得都是假象。比如說(shuō)基本藥物，我們給大家提供了文件是11月19日國(guó)務(wù)院下發(fā)的文件，這個(gè)是很有幫助的，大家好好地研究看看。跟原來(lái)的情況不一樣。這樣的機(jī)會(huì)是屬于所有企業(yè)嗎？現(xiàn)在幾千萬(wàn)投入下去了，連個(gè)譜都沒(méi)有，所以這個(gè)會(huì)是屬于你嗎？不一定。如果不順應(yīng)醫(yī)改，企業(yè)肯定沒(méi)有生存空間。不能改得太早，太早成了革命先驅(qū)，看不到革命的果實(shí)在哪。出臺(tái)一個(gè)政策對(duì)應(yīng)一下，我覺(jué)得現(xiàn)在醫(yī)藥行業(yè)有很多的評(píng)論，天天反對(duì)國(guó)家政策，反對(duì)也沒(méi)用，得研究辦法。方向很多，要看準(zhǔn)主流。主流有這么幾個(gè)，就是你們公司最具優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)。沒(méi)有規(guī)模成長(zhǎng)不能調(diào)整，一調(diào)整夠回頭了，一改變就失敗了。只有在增長(zhǎng)中做調(diào)整，政策很多，一定要掌握主要政策，一個(gè)是醫(yī)保、一個(gè)是物價(jià)、還有一個(gè)是招標(biāo)。其他的很多，想法很多，但是要能取舍，我們企業(yè)家也挺著急。什么方法都想試。要不然請(qǐng)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人也失敗了。為什么？我介紹孫總到金活去。一定要適應(yīng)，有所為有所不為。（@段繼東）

 

    另外我發(fā)現(xiàn)一個(gè)特點(diǎn)，從戰(zhàn)術(shù)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，作大企業(yè)尤為明顯?，F(xiàn)在大企業(yè)作戰(zhàn)略規(guī)劃，我舉幾個(gè)例子，都是我接觸的企業(yè)。比如康恩貝，他現(xiàn)在打造八個(gè)過(guò)兩億的產(chǎn)品，原來(lái)他們都是OTC市場(chǎng)，按照一定要在處方藥建立根據(jù)地。他們建立一個(gè)瀑布式的學(xué)術(shù)體系。中央的、地方的。市里給縣里，縣里給鄉(xiāng)里。農(nóng)合是它的戰(zhàn)略伙伴，農(nóng)合的策略完全不一樣。蓮花清瘟賣4個(gè)億，五個(gè)產(chǎn)品加起來(lái)15個(gè)億，現(xiàn)在企業(yè)再做戰(zhàn)略規(guī)劃，怎么匹配資源，將來(lái)公司的業(yè)務(wù)、組織模式怎么建立，盈利模式怎么構(gòu)建，還有企業(yè)未來(lái)的發(fā)展模式怎么發(fā)展。優(yōu)秀的企業(yè)在這方面做得很快，原來(lái)銷售對(duì)銷售，現(xiàn)在有兩個(gè)特點(diǎn)，不知道認(rèn)同不認(rèn)同，哪個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)強(qiáng)就比較強(qiáng)，所以整體經(jīng)營(yíng)模式很明確。第三個(gè)從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)到銷售團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)。銷售團(tuán)隊(duì)的能力決定了這個(gè)企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)，產(chǎn)品都一樣，市場(chǎng)都一樣，所以就是要用嚴(yán)格的銷售管理辦法來(lái)做。我在這個(gè)過(guò)程看了這個(gè)企業(yè)總結(jié)了特點(diǎn)，都一個(gè)字就是嚴(yán)。我看這些天士力、葵花，我到這些企業(yè)感受他們的銷售團(tuán)隊(duì)像狼一樣，確實(shí)不一樣。前幾天我在仁和定銷售指標(biāo)，去年是零組建，去年做到1.4億，今年給自己定了一個(gè)指標(biāo)4億，哪個(gè)部門的經(jīng)理給自己找出事來(lái)？少。所以我看到了這樣的變化，銷售團(tuán)隊(duì)很變化。銷售競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)控制力競(jìng)爭(zhēng)，就是誰(shuí)的市場(chǎng)占的份額大。還有把從同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為差異化競(jìng)爭(zhēng)。還有從耽擱環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向鏈條性的。就是要在供應(yīng)鏈里有一個(gè)合作伙伴，我舉個(gè)例子大家可能明白。比方說(shuō)比較強(qiáng)的工業(yè)有策略管理，一批商業(yè)企業(yè)按照工業(yè)的策略來(lái)執(zhí)行，一批工業(yè)企業(yè)會(huì)聽(tīng)商業(yè)的指揮，這就是管理的關(guān)系。還有幾個(gè)特點(diǎn)，就是新時(shí)期企業(yè)要培訓(xùn)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（@段繼東）

 

    有的企業(yè)在“十一五”主要是產(chǎn)品、營(yíng)銷模式、政策機(jī)會(huì)和決策者的思想。恰恰在“十二五”原來(lái)的長(zhǎng)處變成了短板。很多企業(yè)除了研究這個(gè)，比如我的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織能力，我的大產(chǎn)品與和業(yè)務(wù)線的建設(shè)能力，我的市場(chǎng)開(kāi)拓和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)能力，品牌復(fù)制與放大能力，把這些放到“十二五”去了，進(jìn)展可能會(huì)更快一點(diǎn)。我們舉一個(gè)例子看他怎么考慮的，客觀評(píng)價(jià)“十一五”發(fā)展規(guī)劃的完成情況，深刻總結(jié)目前存在的短板和制約發(fā)展的不足。第二是“十一五”需要進(jìn)一步提煉、明確，但是要提出符合企業(yè)發(fā)展和企業(yè)特殊歷史需要的獨(dú)特“十一五”核心競(jìng)爭(zhēng)力。還有在“十一五”哪些作為戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)，不能把戰(zhàn)略方向作為戰(zhàn)略目標(biāo)，最后做不成了。還需要對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是目標(biāo)、業(yè)務(wù)定位和實(shí)施路徑，更突出是制訂子戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、研發(fā)、品牌、并購(gòu)戰(zhàn)略，他們之間的匹配程度。（@段繼東）

 

    未來(lái)中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的格局有六個(gè)特點(diǎn)：第一產(chǎn)業(yè)集中度迅速提高，未來(lái)格局將是巨型企業(yè)與專業(yè)化共存；第二是低成本競(jìng)爭(zhēng)常態(tài)華、長(zhǎng)期化；三是長(zhǎng)期資本雙輪驅(qū)動(dòng)，盈利模式多元化；四是打造企業(yè)核心能力，適應(yīng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)成為主旋律；第五是品牌化、規(guī)模化。我們行業(yè)發(fā)展這么快的優(yōu)秀企業(yè)干什么，他是發(fā)展戰(zhàn)略清晰、戰(zhàn)略工作到位、執(zhí)行力強(qiáng)。第六是跨越式發(fā)展和持續(xù)性，發(fā)展解決了，跨越就要持續(xù)。齊魯?shù)變r(jià)53億，他是工業(yè)企業(yè)利民比較大的。在歸規(guī)模化基礎(chǔ)上專業(yè)化，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上規(guī)模化。在兩個(gè)億以下的企業(yè)先不要搞專業(yè)化，先搞規(guī)?；劝唁N售拉上去，先把規(guī)模弄到五億，這樣就有資源了。企業(yè)的品牌力強(qiáng)大，要打造多個(gè)重磅產(chǎn)品，企業(yè)一定要規(guī)劃，什么是我們的利潤(rùn)產(chǎn)品，什么是我們品牌產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品的打法是不一樣的，營(yíng)銷力主要是一個(gè)掌控終端，一個(gè)掌控渠道，這個(gè)不一一講了。（@段繼東）

 

    再講幾個(gè)特點(diǎn)，第一營(yíng)銷能力成為企業(yè)重要的競(jìng)爭(zhēng)能力。（@段繼東）

    首先是營(yíng)銷模式要升級(jí)。其實(shí)，很多的企業(yè)營(yíng)銷模式是不錯(cuò)的，但是現(xiàn)在要改變和升華。盈利模式隨著大產(chǎn)品的作大形成了自己的營(yíng)銷模式，但是關(guān)緊是怎么把模式繼續(xù)變成大產(chǎn)品，然后建立一個(gè)專業(yè)的隊(duì)伍，這個(gè)問(wèn)題是必須要解決的；第二就是終端銷售自營(yíng)化。一定要管得牢、管得嚴(yán)，沒(méi)能力的一定不要建隊(duì)伍，一建就死。因?yàn)樾』鶎庸懿涣耍欢ㄒ尵娱g人來(lái)管理。能夠在全國(guó)的市場(chǎng)鋪開(kāi)和覆蓋，管理能力是非常強(qiáng)的，其中重要的幾條一個(gè)是終端網(wǎng)絡(luò)，還有不串貨；第三是聽(tīng)從公司的策略。不聽(tīng)不要，還有能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，我認(rèn)為很關(guān)鍵，沒(méi)有這兩條，后面的全部白搭了。第四渠道管理扁平化?，F(xiàn)在越是靠近終端的渠道越吃香，很多企業(yè)轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)了，一二級(jí)不要了，修正葵花做普藥就是終端渠道，就是一級(jí)，直供，然后供應(yīng)的代理商至少有50%的利潤(rùn)。一個(gè)是做生意一個(gè)做銷售，生意沒(méi)做好，銷售做不好的。產(chǎn)品策略個(gè)性化。一個(gè)產(chǎn)品一個(gè)策略，還有銷售過(guò)程可控化。譽(yù)衡做得很好，過(guò)程可以控制，不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)人的變化而亂。還有營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)專業(yè)化。絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的賣藥，而是專業(yè)的策劃、專業(yè)的團(tuán)隊(duì)。我簡(jiǎn)單說(shuō)說(shuō)營(yíng)銷模式，原來(lái)說(shuō)處方藥模式?，F(xiàn)在是廣告拉動(dòng)渠道分銷模式，仁和就是代表。一個(gè)廣告一拉動(dòng)。還有居間人終端覆蓋模式。還有普藥直供終端模式，就是修正，葵花為什么連續(xù)成立幾個(gè)事業(yè)部。還有專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣模式，還有渠道分銷、促銷模式。這些內(nèi)容是我們對(duì)他們做法的稱呼，打法而已，并沒(méi)有那么神奇。（@段繼東）

 

    第二個(gè)特點(diǎn)針對(duì)我剛才講到的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。第二個(gè)特點(diǎn)就是策略營(yíng)銷、主動(dòng)營(yíng)銷、控制營(yíng)銷。主動(dòng)營(yíng)銷主要是對(duì)業(yè)務(wù)的建設(shè)管控，是對(duì)過(guò)程管控。專業(yè)化營(yíng)銷系發(fā)展的必然，這是葵花的老板說(shuō)的。做處方藥就是與醫(yī)生握手，OTC與消費(fèi)者握手，普藥就是與銷售者握手。我們給他上升為專業(yè)策劃、專業(yè)管理。專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的六大能力，一個(gè)是管理市場(chǎng)能力、策略執(zhí)行、專業(yè)銷售等等能力。（@段繼東）

 

    戰(zhàn)略落實(shí)就是品牌做強(qiáng)、市場(chǎng)做開(kāi)、產(chǎn)品做大，網(wǎng)絡(luò)做實(shí)、管理做優(yōu)，門檻做進(jìn)。醫(yī)保、基本藥物、“新農(nóng)合”。可以看出企業(yè)的打法怎樣，下面還有一個(gè)內(nèi)容。未來(lái)醫(yī)藥市場(chǎng)屬于什么企業(yè)，短期能夠提高銷售業(yè)績(jī)，中期提高營(yíng)銷能力，長(zhǎng)期培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。如果沒(méi)有核心能力，這個(gè)能力也無(wú)法提升，三個(gè)關(guān)鍵就是提升產(chǎn)品力，第二提高營(yíng)銷力，把營(yíng)銷體系進(jìn)行優(yōu)化、重組，最后打造品牌力，使你的品牌賣得多、賣得貴。這個(gè)是產(chǎn)品力的評(píng)價(jià)，一個(gè)是療效、還有安全性，還有劑型等等。（@段繼東）

 

    我們的營(yíng)銷系統(tǒng)要調(diào)整與優(yōu)化、結(jié)構(gòu)要調(diào)整。

    未來(lái)十年復(fù)合增長(zhǎng)率為22%、2010年12,328萬(wàn)、2014是27,310萬(wàn)、2019是73,813，我給大家做簡(jiǎn)單的除法，到2019增加了7倍的市場(chǎng)。誰(shuí)能拿到7倍？所以醫(yī)藥企業(yè)絕對(duì)是朝陽(yáng)企業(yè)。第二從未來(lái)的市場(chǎng)情況來(lái)看，就是說(shuō)未來(lái)十年中國(guó)將成為全球的第二大藥品市場(chǎng)。北美5%，中國(guó)20%，日本4%，歐洲4.5%，所以未來(lái)市場(chǎng)一定是中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)得快，只是蛋糕給誰(shuí)的問(wèn)題。（@段繼東）

 

    中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)未來(lái)十年屬于誰(shuí)？我們研究做老板的三個(gè)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出經(jīng)理人的能力：一個(gè)是抓機(jī)會(huì)、一個(gè)是處理關(guān)系管人的能力，而職業(yè)經(jīng)理人是恰恰相反的：執(zhí)行戰(zhàn)略、拉效率的能力。第二是具有規(guī)模效應(yīng)的，資源強(qiáng)化的企業(yè)。第三是產(chǎn)品力強(qiáng)大的企業(yè)。（@段繼東）

    我認(rèn)為不屬于這樣的企業(yè)，第一靠簡(jiǎn)單營(yíng)銷成功的企業(yè)。原來(lái)這樣的企業(yè)很多。第二靠簡(jiǎn)單抓機(jī)會(huì)成功的企業(yè)。現(xiàn)在抓機(jī)會(huì)的成本越來(lái)越高，第三還有沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力、沒(méi)有戰(zhàn)略、沒(méi)有管理、沒(méi)有人才的企業(yè)。（@段繼東）