審視集團(tuán)管控模式八大視角
2010-07-02 15:33
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核心提示：集團(tuán)管控模式受到行業(yè)特點、產(chǎn)業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、總體規(guī)模及企業(yè)家精神等因素的影響。作為不同類型的集團(tuán)管控模式，側(cè)重點亦不同。投資管控型，主要以財務(wù)指標(biāo)對成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核；戰(zhàn)略管控型，主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部視情況設(shè)立具體業(yè)務(wù)部門，關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合
趙梅陽
集團(tuán)管控模式受到行業(yè)特點、產(chǎn)業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、總體規(guī)模及企業(yè)家精神等因素的影響。作為不同類型的集團(tuán)管控模式，側(cè)重點亦不同。投資管控型，主要以財務(wù)指標(biāo)對成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核；戰(zhàn)略管控型，主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部視情況設(shè)立具體業(yè)務(wù)部門，關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、培育；操作管控型，主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營進(jìn)行管理，公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理。 那么，如何來評價一個集團(tuán)的集團(tuán)管控模式是否恰當(dāng)，是否為動態(tài)的最優(yōu)選擇，必須對體系進(jìn)行跟蹤、反饋，調(diào)整以保持對集團(tuán)公司合理有效的管理和控制。筆者認(rèn)為，可以從八個視角來審視集團(tuán)管控模式。
一、戰(zhàn)略視角
戰(zhàn)略視角是從公司經(jīng)營理念和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)。管控體系的建立是以完成集團(tuán)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的，它是為實現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以，集團(tuán)公司管控體系的指導(dǎo)方向是集團(tuán)的經(jīng)營理念；集團(tuán)公司管控體系建立的基準(zhǔn)是集團(tuán)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。因此，對集團(tuán)管控模式的審視首先要從戰(zhàn)略入手。在2008年11月下旬召開的“2008中國企業(yè)競爭力年會”上，聯(lián)想控股總裁柳傳志提到中國企業(yè)在艱難中穩(wěn)步前行，并憑借自身在機(jī)制、體制上的優(yōu)勢，進(jìn)行了市場和管理等方面的探索，其中有部分中國企業(yè)已經(jīng)形成很強的國際競爭能力。柳傳志認(rèn)為，鑒于中國企業(yè)都沒有經(jīng)歷過“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”，面對難以預(yù)料的“冬天”，企業(yè)首先要根據(jù)所在的行業(yè)和企業(yè)本身的具體情況調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，重新審視公司的戰(zhàn)略，思考公司的管控模式。對于集團(tuán)公司來說，更重要的是有關(guān)產(chǎn)業(yè)的選擇及多種產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同作用，真正做到集團(tuán)公司生態(tài)鏈有機(jī)結(jié)合，而不是多種產(chǎn)業(yè)的堆積。管控模式的選擇離不開集團(tuán)的戰(zhàn)略的指導(dǎo)。比如企業(yè)在實施擴(kuò)張型戰(zhàn)略時過分強調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵子公司開拓外部市場，可以采取投資管控型模式。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下，集團(tuán)實施緊縮戰(zhàn)略的情況下，必須強調(diào)高度集權(quán)，可以借鑒操作管控型的一些舉措。
二、功能定位視角
集團(tuán)功能定位包括董事長和總經(jīng)理在公司中的作用與地位，他們在集團(tuán)公司中的地位和作用直接決定了集團(tuán)公司高層對組織的掌控能力。完善功能定位，妥善處理內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。集團(tuán)應(yīng)該綜合考慮戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、預(yù)算與財務(wù)管理、業(yè)績指標(biāo)制定。所屬集團(tuán)企業(yè)子公司應(yīng)該協(xié)同集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行、利潤的實現(xiàn)和成本的控制。集團(tuán)功能定位，將影響到下屬公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置、業(yè)務(wù)流程、績效管理、薪酬分配和激勵政策的調(diào)整。不同的企業(yè)，表現(xiàn)出來的管理水平不同?？偛康墓芾砟芰χ饕憩F(xiàn)在人員的結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理技能、考核與激勵以及信息溝通能力等方面。
三、集分權(quán)及授權(quán)視角
集分權(quán)主要是指集權(quán)與分權(quán)程度和對部門的授權(quán)程度與內(nèi)容。集權(quán)和分權(quán)直接決定了對集團(tuán)的管控程度。一般來說，越集權(quán)的管控模式，越注重考核的過程；越分權(quán)的管控模式，越注重考核的結(jié)果。集團(tuán)有的已建立起母子公司體制，權(quán)力集中程度兩極分化，部分母公司權(quán)力高度集中，對子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營與管理全盤指揮，子公司開展業(yè)務(wù)的主動性和靈活性優(yōu)勢得到削弱；相反，權(quán)利高度下放的集團(tuán)公司，下屬公司擁有高度自主權(quán)，采取松散的管理方式，追求小集體利益，與產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生分歧。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)的集分權(quán)管理模式有很大的不同。在開始一項新的業(yè)務(wù)或者進(jìn)入一個新的領(lǐng)域的時候，企業(yè)集團(tuán)總部在該業(yè)務(wù)方面來說，不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場地位的角度，都是相對來說比較薄弱，為了集中集團(tuán)力量，可能會傾向于集權(quán)管理，這樣有利于集中集團(tuán)的資源優(yōu)勢，提高整體競爭能力和抵御風(fēng)險的能力。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷擴(kuò)大與漸趨成熟，逐漸走向分權(quán)管理控制的道路。因此，集團(tuán)公司的管控模式的選擇問題，要充分考慮到集團(tuán)公司或者某項業(yè)務(wù)的發(fā)展階段。
四、結(jié)構(gòu)和流程視角
結(jié)構(gòu)和流程是能使集團(tuán)公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。結(jié)構(gòu)主要指公司的組織模式、管理結(jié)構(gòu)和決策方式，它是實現(xiàn)管控模式的載體，集團(tuán)結(jié)構(gòu)直接決定集團(tuán)管控模式的執(zhí)行效率；流程主要是指報告、控制、績效管理、信息系統(tǒng)，計劃、預(yù)算和資源配置流程，它是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動，是實現(xiàn)管控的行動保證。因此，結(jié)構(gòu)和流程也是審視公司管控模式的一個重要視角。
五、企業(yè)規(guī)模視角
傳統(tǒng)集權(quán)分權(quán)理論認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小的時候，因為集權(quán)有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化；同時集權(quán)有利于整合企業(yè)的綜合競爭力。當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，企業(yè)管理應(yīng)該逐漸傾向于分權(quán)管理，集團(tuán)總部的能力不可能隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而無止境增大，同時，隨著隨即的行業(yè)及業(yè)務(wù)的增多，總部應(yīng)該集中精力解決更加重要的問題，分權(quán)管理成為必然的趨勢。因此，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模是選擇管控模式的重要因素。
六、業(yè)務(wù)及資源關(guān)聯(lián)度視角
一般來說，如果集團(tuán)企業(yè)的成員企業(yè)分布區(qū)域比較單一，這有利于總部的管理和控制，操作管控型的傾向性會高一些；如果分布的區(qū)域廣闊，甚至跨國經(jīng)營，那么投資管控型的模式傾向性會高一些。如果成員企業(yè)的資源相關(guān)性較高，如原材料或者產(chǎn)品形成了上下游的關(guān)系，那么采用較為集權(quán)操作管控模式，有利于企業(yè)集團(tuán)提高市場的競爭能力，反之，如果資源的相關(guān)度低，甚至是不相關(guān)、跨行業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)集團(tuán)宜采用操作管控模式的可能性就越小。
七、信息化水平視角
對于集團(tuán)總部而言，信息是科學(xué)決策的基礎(chǔ)，是把握市場先機(jī)的前提。因此，總部對集團(tuán)內(nèi)外部信息的把握都將是衡量企業(yè)競爭能力的重要因素。然而，在任何一個企業(yè)，信息資源都是相對分散的。企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越是多元化，信息資源就越分散。企業(yè)信息化技術(shù)的改進(jìn)都有助于分權(quán)的投資管控型，也有助于集權(quán)的操作管控型。
八、能力視角
能力視角主要包括人員結(jié)構(gòu)、技能和管理能力、部門能力、考核與激勵和信息溝通方式幾個方面。
管控模式如何具體落實到崗位及每個員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑來協(xié)助落實。例如，一個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)很清晰，治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)也能匹配發(fā)展，部門職責(zé)界定清晰。但不一定意味著工作就可以自動有效地進(jìn)行？計劃就一定能夠得到落實？答案顯然是否定的，因為它們還需要產(chǎn)業(yè)集團(tuán)具備相應(yīng)的能力?？梢栽O(shè)想，如果一個企業(yè)的崗位職責(zé)不清晰、薪酬福利不合理、績效管理不健全、員工培訓(xùn)跟不上、員工發(fā)展沒前景，員工們會有工作積極性嗎？企業(yè)的目標(biāo)最終能實現(xiàn)嗎？因此，集團(tuán)公司管控模式的落實，還應(yīng)有集團(tuán)管理能力的完善和配合。
加強集團(tuán)的能力建設(shè)，對大型企業(yè)集團(tuán)而言．強調(diào)管理控制能力是重要的；對下屬公司的能力建設(shè)也是一個重要的內(nèi)容。一方面是通過對下屬公司治理結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計或變革來提升，以保證持續(xù)良性發(fā)展；另一方面是通過對下屬公司以及各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計來提升下屬公司的競爭優(yōu)勢。
從八大視角來看，真正能夠有效審視集團(tuán)管控模式，還需要進(jìn)行橫向比較，學(xué)習(xí)同行優(yōu)秀的管理成果；從縱向比，可以改變過去的障礙，真正了解自我需求，調(diào)整適合自我的管控模式。
(作者系管理咨詢專家趙梅陽)
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